文档介绍：异地项目管理内部控制手册
——控制标准、流程及制度
华正(国际)咨询机构
2006-8-16
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前言
面对激烈竞争的市场环境,长铝建要谋求生存和发展,需要不断进行技术创新、制度创新和管理创新,需要将企业的各项管理逐步纳入标准化管理,缩短与国际管理先进企业的距离,进而增强企业的市场竞争力,保持企业持续、健康发展。
长期以来,项目管理已成为施工企业的一项基本管理制度。建立长铝建项目管理体系,把项目管理逐步纳入规范化、制度化、程序化和标准化的管理,有利于促进长铝建管理制度的完善与创新,建立适应市场发展客观要求的管理体制和运行机制,提升企业管理现代化水平,增强企业的市场竞争力。
因此,加强承建工程的项目管理,是提高长铝建公司管理水平和深化长铝建公司现有管理制度的重要举措,也是长铝建公司实现真正参与市场竞争,走出上街地区,开发更广阔市场的重要手段。
根据项目组提出的长铝建公司项目管理体系及内部控制框架思路,华正项目组提出了建立项目经理责任制为切入点,通过明析项目经理的责、权、利和对生产要素的优化配置和动态管理,建立以项目总分包合同为主线的管理体系,通过财权集中,事权委派的方式,建立以财务集权管理为监控措施,以内部的合同为约束条件,以项目成本考核为激励手段的项目部控制体系。
基于以上思路,项目组历经两个月的时间,初步完成了长铝建异地项目管理体系的内部控制手册的设计与撰写。
长铝建内部控制手册分为四大部分、十一个小节。主要涉及层面有:
(一)公司层面;
(二)公司项目部及相关职能部门层面;
(三)公司各业务环节层面。
长铝建内部控制手册根据内部控制设计的标准和原则,结合长铝建项目部实际情况,按照项目管理体系的总体设计思路,围绕“建立以项目经理责任制为核心的项目业务事项内部控制标准,和以总公司为实施主体的外部控制措施相结合的”矩阵式网状项目管理控制体系设计框架划分了三大层次。
(一)建立以项目经理责任制为核心的项目业务事项控制标准
项目组根据长铝建目前项目管理实际情况,确定了工程分包、人员管理、材料采购、工程结算、资金控制、设备管理等6大主要业务事项作为目前项目管理的主要控制事项。
对于6大主要业务事项,在项目经理责任制的前提下,总公司按照内部控制的规范,制定适合公司各个项目部的统一内部控制标准,各项目经理按照内部控制标准,对上述业务事项进行决策。
内部控制标准应对各业务事项在项目实施过程中的组织控制、程序控制、文档控制等方面进行明确规定。
1. 组织控制
为使各业务活动更合理化,具有经济性、效率性以及效果性,保证管理决策的贯彻,维护资产和资源的安全,各业务活动必须建立相应的多层次、明确的授权控制,确保有效的关键点控制。
2. 程序控制
运用工作流的手段将业务事项扩展到总公司各职能部门,明确各项工作的程序、权限,规范并落实到具体业务处理中,对“输入―处理―输出”环节进行明确规定。
对各项业务活动或事项交易的审批文档进行规范,总公司只对符合标准的文挡记录和备案文件进行受理,以此来约束分包商、材料供应商和设备提供商的选择及资金支付条件符合公司制度要求。
(二)建立以总公司为主体的管理控制标准
建立项目发包委员会。发包委员会应采用竟聘上岗的方式选择项目经理。
项目经理依据施工承包合同和项目经理责任制,在项目经理责权利统一和生产要素优化配置、动态管理的前提下,对项目承担全面的管理责任。
2. 预算控制
总公司编制责任预算,确定工程利润指标,与项目经理签订承包合同。同时规定的预算可调范围、调整方法及审批程序,按季度对经过批准的施工方案变更和工程数量的增减相应调整责任预算。
总公司对项目部全员委派财务人员,组建会计核算中心,同时明确委派人员的职责和权限,制定相关薪酬管理、业绩考核等专项管理办法。
对于与工程相关生产性的资金支出,由项目部申请,总公司批准后统一支付,不再由项目部进行支付。项目部账户资金只用于非生产性的费用支出。
长铝建应建立独立的内部审计部门,内部审计机构置于总经理直接领导下,保证内部审计机构