文档介绍：该【国有企业成本控制的技术探底与实践 】是由【rongfunian】上传分享，文档一共【16】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【国有企业成本控制的技术探底与实践 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。国有企业成本控制的技术探底与实践
一前言
1995年11月，深圳市委市政府任命我为深圳机场公司总裁。从那时到现在的两年多时间里，我认真遵照市委市政府要求，以建立现代企业制度为目标，狠抓管理，拓展国际业务，创造良好的社会和经济效益，与此同时，针对国有企业经营管理中成本管理这一突出问题，作了一些有益的探索与实践。现就这一探索试作一剖析，希望这种剖析于我个人、于其他国有企业管理者都能有所裨益。
二背景描述
1995年当我来到深圳机场公司时，深圳机场已经正式投入运作4年，公司无论在民航运输主业还是在多元化经营方面都得到了迅猛发展，各项指标都有了显着增长。
从深圳机场内部看，在民航运输主业方面，深圳机场三年迈出三大步，旅客吞吐量、货邮行吞吐量、航空器起降架次高速增长，综合指标评定已跻身全国第五大繁忙空港之列。由于深圳这个城市在全国政治、经济、文化生活中的地位，以及珠江三角洲众多机场的迅猛发展，深圳机场的主业生产在今后已很难再有象1992-1995年那样的突飞猛进。在多种经营方面，与民航运输主业相关的业务例如客货销售代理、广告等，在1992-1995年都伴随着深圳机场的发展而有了显着的进步，达到了相当的规模。1995年以后民航运输业务发展渐趋稳定，也自然使这些相关业务难以再次出现高增长走势。而且，近几年来，由于国家宏观调控的影响，深圳机场的多种经营开始受到了较强冲击，例如旅游、开发、投资等业务开展得不理想，不单是难以出现迅猛的发展势头，甚至还有可能成为整个集团公司发展的包袱。因此，深圳机场的现状使我们不得不转变经营战略，实现利润的重点不得不从高速发展转到稳步增长和内部挖潜上来。
从深圳机场公司的外部环境看，党的十五大以后，为实现“九五”计划和2010年的奋斗目标，实现两个具有全局意义的根本性转变成了关键，即“经济体制从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变、经济增长方式从粗放型向集约型转变。”在这样的条件下，不论是深圳经济特区还是民航界，狠抓这两个根本性转变都成为各自的中心工作。因此，不管是从深圳机场公司内部发展的现状还是从外部条件看，集约型经营成为了我们的工作重点，内部挖潜成为了增加利润的重要手段，而成本控制正是有效地实行内部挖潜、实现集约型经营的重要手段之一。
三提出对策
我在详细了解了机场业务运作的前提下，召集集团领导一班人认真分析全公司的业务情况，研究“增收节支”的具体措施，首先在领导中统一思想。针对企业非生产性开支及生产性开支过高的状况，决定在节约开支、降低成本等方面入手，我明确提出：结合集团中心工作，首先要精简机构、优化人员、合理划分业务职责、理顺业务流程，提高办事效率。1996年我的第一项举措即是精简管理层，将集团机关由市内搬回机场，取消管理中间环节。经过机构、人员重组，解决了管理重叠和多层次问题，不仅提高了机关办事效率，在成本控制上也获得很好效果。之后，为加大费用控制力度，我要求各部门不仅要完善规章，而且要引进监督制约机制，实施“归口管理，分工协作，层层把关，互相监督”，我要求各级领导带头遵章守纪，对于日常费用控制必须从严掌握。1996年随着各项举措的相继出台与实施，为公司节省行政支出近千万元。
回顾1996年走过的道路，可以得出一个结论：在目前机场经营规模下，一定有一个较为合理的成本支出，而且这个成本支出较目前实际成本应有一个相当大差距，然而要想找到这个理想的成本支出点并非易事。众所周知，民航属于交通运输行业，其企业产品是一种“服务”，而并非象“邯钢”生产出的产品那样直观，如何采用科学手段去控制生产这种服务型产品所支出的成本？我结合自己多年来积累的理论知识和实践经验，采用“成本逐年减成定位法”，利用滚动循环去寻找企业在经营过程中成本支出的比较理想点。
首先：我要求公司各相关职能部门，特别是人事、财务、国有资产部深入实际调研摸底，除取消一些不合理支出外，根据实际将1997年的计划成本点定位在1996年实际成本支出的90％的位置，即较1996年支出下降10％，将通讯费、维修费、车辆管理、油耗、水电费、办公用品费、低值易耗品等费用，相应下降10％，分季度核定之后下达到各业务部门，并明确要求凡无故超出计划指标者，自行承担超计划费用，节余者，从节约费用中提出一定比例予以奖励。
第二步：各业务部门尽可能地将成本费用做进一步分解，落实到每位员工，强调超支处罚，节支奖励。
第三步：职能部门按照季度逐项进行跟踪考核控制。
1997年，公司各项业务不断扩大，荣获多项殊荣，企业效益突飞猛进，而那些可控费用非但未超出计划，而且各部门在承包指标上还有不同程度的节余，这一举措较1996年又为公司节约近600万元行政办公支出。于是，我将节余部分的20％拿出来奖励广大员工，使员工分享到节约带来的实惠。
从1996、1997年的成本控制实践中，我体会到，成本控制得好坏，直接关系着企业的经济效益的好坏，一位经济学家说过：“节省一分钱好比赚得一分钱”，话虽好讲，但要想将其运用到企业成本管理中产生作用，那需要企业领导坚定的决心和勇气，需要企业中每位员工的参与，需要有科学地测算，滚动式的、准确的动态管理，再加上具有激励作用的分配方式等，使中层干部管理意识得到加强，控制指标下达之后，干部们更加大胆地实施管理，员工们更加理解并能积极配合管理，服从管理，而集团领导在宏观控制方面更扎实有效。
1998年，根据详细的测算，我又不失时机地将1998年各项业务费用指标在1997年实际发生的基础上平均下降8％，核定各项费用标准后下达到各个部门，企业上下逐渐形成全员参与节约成本的新局面。我充分相信，在全集团共同努力下，企业经营的成本之底──成本支出比较理想点一定能被找到，企业的成本支出一定可以得到有效控制。
从理论上讲，从事任何一项生产或经营活动都存在着一个比较理想的成本支出，然而要找到这个比较理想的成本支出并非易事。私营企业总是最大限度地降低生产支出，以获得最大的利益，在成本控制上采取的手段是非常实用的。在公有制形式下，国有企业的资产归属于国家，在经营方面，除了依靠相应的法律法规、经营指标加以限制之外，更多的需要企业家具备高度的责任感和事业心，有坚定的信念去保护国有资产，使之增值。因此最大限度地“增收节支”是摆在每位国企管理者面前重大课题，对于国有资产主体──国家而言，如何使一个亏损的企业不再亏，如何通过加大管理力度使企业能够更多地获利？这些都是国企经营管理者需要研究的问题。
几年来，通过采取成本探底理论反复实践，企业形成了全员参与的降低消耗的新气象，因为采取目标与激励相结合的管理手段，有效地控制了成本。“管理者敢管，员工们服从”于是产生了较为理想结果，有效地控制了成本。这是“探底理论”较好地解决的第一个问题。
理论探底是一个动态过程，是一个不断向理想点渐近的过程。而在实际工作中，企业所处的内外部环境，决定了其在生产经营过程中，必须支出相应的成本，否则将无法实现企业正常运转。由此可见，“比较理想成本底限”实际上是存在的，那么如何找到或是接近这个“底限”，是“探底理论”需解决的另一个问题。
经过分析比较，从理论的角度提出如下假设：
当某项费用支出经过反复压缩调整达到一个点位，我们可以认为这个成本支出点即是该项费用在目前生产经营规模下的比较理想成本点，理想成本点特征
一、通过周密调研和不断循环跟进才到达的成本点。
二、辅助以完善的规章制度，优化精简的构架和办事的高效率。
三、从激励机制的效果来看，已达到相对的不奖不罚的平衡点位；在滚动循环过程中，由于主观假设的偏差，肯定会有一个超出计划成本点的实际成本支出点，而为此管理者和相关员工将共同承担超出的成本费用。
四、在下一个生产周期，根据成本超出的幅度适当上调成本指标，再经过严格的管理和控制，比较理想成本点即将出现。
四具体操作举例
选择可变费用进行分析，了解影响该项费用的各种因素。在此，我们仅选定集团本部和机关通讯费用作为分析目标。
结合以往该项费用的使用情况，特别是该项费用与生产业务量变化的关系，确定本目标阶段降低成本的幅度。设定1995年通讯费用为100万元，1996年拟降低10％，即1996年计划数90万元。
第一个PDCA循环，即将此目标成本根据1995年实际发生，按比例分解到各部门，实行全面控制，并明确奖惩制度。