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目 录
1. 全面预算管理概述
2 预算编制程序和方法
3. 预算执行、控制和考核
4. 全面预算管理实施
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摩根斯坦利的华尔街首席分析师曾经这样说，“投资人最看中公司的是它预测未来的能力和兑现承诺的能力，就是这两条。
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预算管理组织
预算编制
预算执行
预算考核
战略规划
修正
规划
沟通
控制
分析
考核
激励
3. 全 面 预 算 管 理 框架
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4. 全 面 预 算 管 理 的 作 用
规划未来
依据公司战略目标预见未来状况
内部沟通
纵向和横向沟通
控制现在
以预算作为控制经济活动的手段
激励机制
明确目标、参与制定预算、考核标准
考评业绩
以预算为标准考核部门或个人业绩
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5. 预算与战略、日常经营的关系
企
业
方
针
外部环境分析
内部条件分析
公
司
战
略
长期计划
短期目标
全面预算
日常经营
反馈
控制
资本预算
“防止出现上不着天，下不着地的预算管理”。
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6. 公司全面预算管理组织
预算管理委员会
财务部门
其他职能部门
财务
总监
作业单位
职责
权限
行为
协调
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机构或部门
主要成员
主要职责
预算管理委员会
（常设机构）
董事长或CEO、总经理、CFO、副总经理、职能部门或责任单位负责人
，制定控制政策和奖惩制度
CFO（财务总监）
组织并协调预算编制工作，报告预算执行情况。
财务部门
财务经理或财务主管、预算管理人员
在预算委员会和财务总监领导下，负责具体全面预算管理的实施，测算预算目标，初审、汇总和平衡预算草案，控制、考核、分析各部门预算执行情况，提出修订预算建议，协调并处理预算管理中的问题。
其他职能部门
职能部门负责人及预算管理人员
编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门预算执行情况。
作业单位
业务部门、车间班组负责人及有关人员
提供预算编制的基础数据，参与预算编制草案，控制、考核和分析本单位预算执行情况。
全面预算管理组织的职责
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7. 公司全面预算管理模式
预
算
目
标
下
达
指
标
编
制
预
算
汇
总
平
衡
作
业
分
析
提
出
预
算
上
下
协
商
汇
总
平
衡
预
算
目
标
自上而下
自下而上
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周
期
阶
段
管
理
目
标
初创阶段
成长阶段
成熟阶段
衰退阶段
以资本预算为起点编制预算
以销售为起点编制预算
以成本为起点编制预算
以为现金流量起点编制预算
销售最大化
利润最大化
公司价值最大化
预算管理重点
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为利益相关者创造价值
股东
客户
员工
共同创造价值理念
为股东创造财富，持续增加股东价值
拥有忠诚的客户，满足客户不断增长的需求
拥有忠诚的员工，激励员工有效的团队合作