文档介绍：如何编制部门年度工作目标与计划
最近在做公司年度经营目标的时候,实在是有点痛苦,收集了一些资料,整理了后在公司内刊上发了,转上来和大家一起分享
内刊文稿:如何编制部门年度工作目标与计划
引言:
魏文王问名医扁鹊说:“你们家兄弟三人,都精于医术,到底哪一位最好呢?”扁鹊答说:“大哥最好,二哥次之,我最差。”文王再问:“那么为什么你最出名呢?”扁鹊答说:“我大哥治病,是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因,所以他的名气无法传出去。只有我们家的人才知道。我二哥治病,是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病,所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病,是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术,所以以为我的医术高明,名气因此响遍全国。”文王说:“你说得好极了。”
事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制,多数的管理者也能够意识到计划管理的意义和重要性。而目标管理改变了部门主管人员以往监督部属工作的传统方式,取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标,明确工作计划,并设立绩效衡量标准,放手让部属努力去达成既定目标,而部门主管更多是在于对下属计划执行中的监控和对结果的评估。这种双方协商一致彼此认可的绩效衡量标准的模式,也就是我们一致倡导的目标管理与计划控制。
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S:(Specific) 目标要清晰、明确,让考核者与被考核者能够准确的理解目标:所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可,或没有将目标有效的传达给相关成员。
示例:目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确,因为增强客户意识有许多具体做法,如:减少客户投诉,过去客户投诉率是3%,%或者1%。提升服务的速度,使用规范礼貌的用语,采用规范的服务流程,也是客户意识的一个方面。
实施要求:目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求,使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情,计划完成到什么样的程度。
M:(Measurable) 目标要量化,考核时可以采用相同的标准准确衡量:衡量性就是指目标应该是明确的,而不是模糊的。应该有一组明确的数据,作为衡量是否达成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现。比方说,“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念,到底指什么?是不是只要安排了这个培训,不管谁讲,也不管效果好坏都叫“进一步”?
改进一下:准确地说,在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训,并且在这个课程结束后,学员的评分在85分以上,低于85分就认为效果不理想,高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。
实施要求:目标的衡量标准遵循“能量化的量化,不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺,杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。
A:(Achievable)目标要通过努力可以实现,也就是目标不能过低和偏高,偏低了无意义,偏高了实现不了:目标是要能够被执行人所接受的,如果上