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培训体系建设方案简版
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202X
*集团公司培训体系建设方案
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01
培训管理职能弱化
不利于培训工作对公司其他业务的支持和服务；不利于培训管理理念的形成、及培训成果的整合和沉淀。
培训课程缺乏系统设计
粗略痕迹的分层和分类，有考虑解决部分共性问题，但缺失同一层级的不同类别的差异性，以及不同类别的系统性和共性考虑，同时也解决不了各个层次纵向培养和提升的问题。
培训运做过程组织策划能力亟待提高
反映在，培训需求分析不够深入和准确；计划制定与培训目标结合度不高、培训组织和实施的管理水平不高、培训评估和效果转化缺乏标准和有效的工具。
培训的申请、执行和监督缺失
各业务部门培训的申请和执行，没有规范和制度化的约束，渠道、流程、监督缺失。
培训的资源管理不健全
不利于培训效果评估和分析；不利于原始数据的整理和保存；不利于培训成果的沉淀和资源的整合。
现 状
面临问题
培训管理职能
各部门认为培训管理部门的职能没有得到应有的凸显,培训管理缺乏系统思考,培训管理平台建设滞后.
分层分类管理培训
有粗略分层和分类的痕迹，分层有有决策层的EMBA培训、高层缺失、有中层的大专学历教育培训、有一线员工的入职和岗前技能培训；分类有零星的管理培训项目以及缺乏系统的各业务序列自行组织的培训，但是没有进行统一管理。
培训的运做管理
从培训需求分析、计划制定、培训实施到培训评估都处于初级阶段，缺乏方法有力的实施经验和统一规范的工具。
培训的制度建设
结合公司培训管理工作实际阶段的管理制度没有落地，缺乏相应的培训辅助制度建设。
培训的资源管理
培训的硬件设施相对比较齐全，基本能满足需要；培训的软件资源建设，如内外师资、课程库、档案处于初级阶段，缺乏系统管理和统一规范的工具。
目标企业培训模块的现状与问题
关键员工的确定
基于公司业务成长和高素质团队塑造的培训管理体系
培训体系设计
培训管理工作层次
关键要素
培训课程设计
培训计划制定
培训运营系统
培训实施和报告
培训效果评估
培训制度系统
培训组织/责任体系
中高层培训规划
分层、分类、聚焦重点
计划、内容、时间、方式
培训目标
层级管理、职责权限
培训相关流程、工具、标准
相关规范、制度、管理办法
教案、讲师手册、学员手册
外部培训机构、内外讲师
系统化分类、标准工具
场地、设备及其使用
集团公司培训管理体系架构
培训管理文件体系
培训管理制度
培训需求分析
培训教材体系
培训资源管理
培训相关档案
中高层管理团队培养
培训发展体系
企
业
战
略
经
营
要
求
及员工职业生涯管理
培训相关设备
一体化、组织、个人、事件
大纲、对象、方式、步骤
培训规划、年度计划、项目计 划、教学计划
前期准备、过程监控、月度报表
评估的目标、层次、方法、步骤
培训课程体系
培训资源系统
培训战略管理
培训管理体系落地步骤
集团公司培训管理体落地
一、启动培训战略管理，建立分层分类的培训
发展体系与培训课程体系；
培
训
体
系
落
地
二、健全培训运营系统，健全培训制度系统
（包括培训组织结构、各项流程、工具）；
三、建立和逐步完善培训资源系统,（包括培
训教材、师资队伍、文档、设施设备）。
规范过程
持续改进
培训缺乏系统设计
粗略痕迹的分层和分类，有考虑解决部分共性问题，但缺失同一层级的不同类别的差异性，以及不同类别的系统性和共性考虑，同时也解决不了各个层次纵向培养和提升的问题。
培训管理职能弱化
缺乏对培训的整体规划和思考、缺失对各业务序列培训组织和实施的有效管理、缺乏对内外部培训资源的有效评估和管理。
规划培训的分层分类职位体系
针对培训管理，对公司的职位进行层、类的划分和细分。
分层分类的培训管理
对各层各类的培训进行系统化的规划和分析，梳理出各层各类的重点培训关注点。
加强新员工培训管理项目
现状
面临问题
建议对策
分层管理培训
有粗略分层的痕迹，有决策层的EMBA培训、高层缺失、有中层的大专学历教育培训、有一线员工的入职和岗前技能培训。
分类管理 有粗略分类的痕迹，有零星的管理培训项目以及缺乏系统的各业务序列自行组织的培训，但是没有进行统一管理。
—— 分层分类的培训思想执行分析
分层分类，进行系统化管理，梳理出培训重点关注对象；层类结合，更关注培养和提升！
加强新员工培训管理项目 ，有助于提高士气，稳定队伍和提升品质。
分层定义：按决策层、高层、中层（包括高级主管）、一般管理人员、一线员工进行分层
分类定义：按不同的职位序列和不同类别的培训项目进行分类
1、建立“分层”“分类”的培训发展体系
2、分类管理职位体系
高层管理序列
新员工
职能管理序列
技术序列
生产序列
业务序列
按照针对培训管理要求的职位体系，进行分层分类。
3、高层管理序列培训重点规划
建议：
1、每名高管一年必须学一门课程或根据实际需要。
2、高管培训规划到个人。
综合管理序列
分析未来业务环境
（确认并评估总体市场/行业发展，关键依赖因素和驱动力，外部社会政治和经济趋势，构建并整合未来可能出现的情景：确认机会和风险，预测各种后果等。）
确立竞争地位
（分析当前业务组合，评价竞争地位，发现可持续优势，确立能够建立/保持的优势即建立/保持的方式，承认弱点，应用战略规划工具等。）
确立方向、目标和战略
（确立总体业务目标[财务和定性]和方向，制定战略可选方案并做出选择；决定关键成功因素和实施战略，定义核心竞争力，定义配套的公司文化和价值等。）
统一观念，激励组织
（就方向和战略进行沟通，提供激励，处理组织障碍，打破界限统一目标，提高组织凝聚力等。）
管理战略和方向——目的：评价外部商业环境，其活动情况和趋势，开发长期业务方向，业务目标、总体战略和结构，将组织的机会和风险与其优势及能力进行平衡。
4、职能管理序列培训重点规划
中层：
业务专业技能和流程管理技能培训
团队建设和管理培训
管理人员承担员工发展的职责
主管：
公司和部门业务方向、策略
业务专业技能
建议：
1、中层管理服务序列的培训培养除了职能专业外，应扩展通用管理能力和团队管理能力；
2、中层承担对直接主管的培养指导，并将下属的成长性列入年度考核指标。
新员工培训
管理服务序列
一般管理人员：
业务技能、公司文化、工作态度
——招聘培训部协助中层对下属主管和骨干员工制定培养计划，对梯队人才实施培养。
——职能管理序列的培训应体现长期培养性和晨光企业文化渗透。
5、生产管理序列培训重点规划
建议：
生产管理序列的培训应围绕 提高产能和稳定制造品质 两个主题。
生产序列
中层（生产管理中心各职能部门经理）：
3P（生产准备流程）
生产专业技能和流程管理技能培训
生产团队建设和管理培训
管理人员承担员工发展的职责
高级主管（主管）：
车间管理和团队管理技能培训
班组长（领班）：
班组管理
团队管理、沟通艺术
新员工
09年度生产序列的培训，重点在现场管理和一线员工的操作技能培训。