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2025年企业管理信息化实施的策略（精选8篇）
篇1：企业管理信息化实施的策略
企业信息化建设实施策略有以下几个：
信息化是动态的，不断完善的过程，这就要求我们必须有面向未来的眼光。未来的企业肯定是纵横交错、互相协作、随时能实现分离重组的、竞争又合作的一种社会组织。对于这种未来的发展趋势，已经有虚拟企业、电子商务等实现形式，那么企业就应该参考己有的这些形式，同时预测未来的信息技术对企业还会有哪些支持，基于这些分析和预测一个信息化建设3～5年的中期规划。如果能看得更远一点，做一个长期规划也未尝不可，只是信息技术发展太快，做一个5年的规划都有些困难。必须要注意的是，这个信息化规划必须与企业的目标和企业整体规划结合起来，以实现或适度超前企业目标为依据，而不能盲目追新求大。如果不协调好信息化的规划与企业核心业务的发展规划之间的关系，将会为企业的发展和信息化建设留下一个可怕的陷阱。做好信息化建设的中长期规划以后，就要将这个规划分解为若干阶段、若干个项目予以实施、逐步推进。
企业的资金在大多数情况下都是稀缺的，这就迫使企业将有限的资金用在与对手竞争的“刀刃”上，这里的刀刃，即为企业的核心业务与核心竞争。企业推进信息化建设不是为了当摆设，也多半不是为了通过信息化的本身赚钱，而是希望信息化使企业的核心业务因为有了信息化的支持而赚更多的钱。这就对信息化的项目有个取舍先后的问题，每个企业都有能体现自己竞争力的核心业务，正是因为这些核心业务，才使企业在激烈的竞争中利于不败之地，
因而，在规划信息化项目时，就必须将辅助核心业务进一步提高竞争力的信息化项目置于优先建设的地位，同时集中注意力将这些项目搞好。而对于非核心业务的信息化建设原则上往后排，并且鼓励这些部门的人员自己主动创造条件，实施与本部门有关的信息化建设。
，规避企业管理信息化风险
企业管理信息化必须慎重选择投资策略，注重投资效益，采取各种方式规避信息化风险，保证信息化可持续发展。企业的所有者和经营者必须认识到，信息化不是一夜之间建成的，要分阶段、分模块，有计划、有步骤地进行;信息化建设的资金投入也不是一次性的，应当根据企业的发展情况，分多阶段投入。企业信息化的成功与否，取决于多方面因素，有企业自身管理因素，有市场因素，也有技术因素。如果某些因素出现意外变化，或某些环节实施有问题，都有可能导致信息化工程局部或整体的失败。另外，企业一次投资过大，而迟迟不能带来效益的提升，有可能使企业陷入财务困境，甚至带来破产风险。
规避信息化建设风险具体措施主要有：第一，在进行信息化决策时，要分析企业的竞争环境，特别是其主要竞争对手的状态和动向，来决定与同类企业相比信息化应先搞还是后搞，并选择哪种信息化模式更适合本企业情况，以赢得真正的竞争优势;第二，制订信息化决策需要专家与咨询机构的支持，企业应当在第三方咨询顾问机构的帮助和组织下，根据企业信息化建设统一规划的要求和不同阶段、不同应用系统的项目内容，制定标书，这是项目成功与否的关键所在;第三，面向国内外IT企业进行广泛招标，充分比较各系统，选择较成熟，可扩展性强的产品，保证企业信息化可持续发展。
篇2：中小企业信息化实施应用策略及方法
(一)中小企业信息化应用策略
1、中小企业信息化实施一般步骤
(1)研究企业管理上所存在的问题，进行立项分析与决策，在此阶段主要是解决企业信息化实施的目的和可行性研究。
(2)根据管理存在问题和企业发展战略，提出本阶段的改进目标(长远目标)，并进行目标理念的培训，包括信息化相关的管理理念培训和项目管理培训，分别对高层人员和参与的业务人员采取不同的培训内容与方案。
(3)根据上阶段改进目标，提出具体改进方案，了解总体需求，进行业务流程分析。如分析哪些问题需要调整管理解决，哪些可以由实施信息化解决。
(4)研究企业的信息化基础，进行业务流程重组。这一阶段应将注意力放在提高流程功能、优化流程活动上，主要是对业务流程中的所有相关数据标准化规范化编码，消除数据的冗余与不一致。
(5)在企业的信息化基础已经明确的基础上，并且可以由实施信息化解决的问题也业已明确的基础上，进行信息化规划和选型方案(可采用分步方式)。以决定是外购、定制、租用还是自主开发。
(6)提出严密的实施方案和实施计划，进行具体的实施。注意要有足够的培训，对风险因素的识别、应对措施和监督控制，建立测试模型进行模拟测试等。
(7)对项目实施过程的控制，建立绩效监控系统，引入监理机制。
(8)项目评价，评价的标准可根据管理上存在问题的解决程度来进行，建立企业管理自我改善机制。
2、中小企业信息化应用一般策略
根据市场柔性与中小企业的战略柔性，中小企业在不同的发展模式上也会采取不同的实施策略，但对于信息化实施来说，中小企业的实施过程可以有以下基本的实施策略：
(1)按照信息化的要求，从价值链出发审视企业业务流程,进行流程调整与重组。对于信息化系统提供的标准的流程以及嵌入标准流程中的最佳实践，按照企业的实际情况与外部环境的变化进行适当地调整，使得物流、信息流与资金流实现最佳组合。通常中小企业的业务流程隐蔽在企业的各个部门之中，企业自身难以了解各个流程之间的关系，这就需要通过信息模型来分析和重组企业业务流程，从而发现流程中的瓶颈，进而优化之。对于由于流程引起的权利再分配问题，要在实施过程中加以妥善解决，
对于企业业务流程的动态变化，系统设计时应尽量考虑采用模式与软件系统相分离方式来实现。
(2)精心规划，重视信息基础设施建设。中小企业实施信息化应该是建设信息技术建设和改善经营管理同步进行，同时要有准确的基础数据和高效的技术设备，系统只有运行在准确完整的数据和高效的技术平台之上，才能发挥实际效用。
(3)注重实效分析，选择适当的合作伙伴。在自行开发可能性不大的情况下，应遵循在清楚企业类型及其对系统的具体要求的基础上，在满足这些要求的方案提供商中选择最佳适配者。这些方案提供商能够提供必要的开发工具、软件文档、售后服务与支持、以及信誉和稳定性等重要保证。
(4)选择完善的咨询机制，依靠外部经验支持。商业性咨询机构是保证信息化实施的重要利益相关者，通常这些咨询商有丰富的实施经验与行业背景，对中小企业的信息化的快速实施起着关键作用。
(5)重视人员培训，加强企业高层管理人员的积极参与。信息化实施是企业的一项重大项目，是“一把手工程”。企业高层管理人员的积极参与和充分重视是项目成功的决定性因素。在信息化实施过程中，中小企业要对涉及的员工加以积极培训，以便使他们掌握不同程度的技术知识与业务知识，以实现系统的完美交接，以便能够独立维护自己的核心数据。
(二)应用策略的一般操作方法
中小企业不论采用什么样的策略，在其信息化进程中信息化的成功需要所有利益相关者对信息化目标的一致认同。在某种意义上说，信息化目标计划是通过借鉴企业过去与当今的内外部情况而能够看到未来的框架结构。因而无论企业是什么类型，也不论其采用何种发展模式，他们都会对其信息化建设做出或长或短的计划以便尽量消除信息化实施中的不确定性。计划的实施是增强应用策略可操作性的重要手段。根据人们执行计划的思维方式的不同可以有三种操作方法来实施上述的应用策略。
1、正向操作法是指中小企业通过认识把握内外部资源，以最佳方式对其加以利用，并逐步地分阶段的实施，以期达到预期目标的一种操作法。目前大多数中小企业采用这种操作法，因为这种方法可以充分利用企业现有资源，而且无需承担太大的风险。因而适于采用渐进保守策略与分步规模化策略的实施。
2、逆向操作法是指中小企业首先设定要达到的目标，然后考虑倒数第二步怎么做，依此类推直到回到整个过程的第一步，考虑现在该怎么做，以实现最终目标的一种操作法。逆向操作法可以使中小企业在实施信息化目标时，超越自身局限，努力开拓现有资源，使更多的信息化的问题在一开始而不是最后暴露出来。目前很少中小企业有这样的操作意识，而这种操作法对策略的实施确实能起到事半功倍的效果，因此这种方法的应用具有远大前景，特别是采用整合创新策略的风险创业性中小企业应该考虑这种操作法。
3、多向操作法是指企业从多角度来考虑策略的实施问题。这种方法多用于相当复杂的策略的多目标实施过程，易于使目标的实施达到适度的状态。目前由于中小企业目标的单一性，这种方法的应用较少。
篇3：行业信息化之基金行业CRM实施策略
对于金融行业中新型的基金行业，面临着企业信息化的挑战;现有的状况是必须将原有的以各种功能实现为中心的系统：TA系统，投资交易系统，CALLCENTER系统，DIRECT DISTRIBUTION 系统，基金估值系统，基金会计系统，公司的OA系统，公司的风险控制系统，公司的研究报告系统，网站服务系统，整合为一个以客户为中心的服务平台?我感觉 CRM的功能在整个公司的独立业务系统中都可以体系出来，但没有体系出来的就是作为整体的CRM理念，也缺乏统一的知识库管理;这里是否首先是一个企业流程整合的问题?
实施客户改进计划
从系统整合的角度将目前分散的系统提升到CRM应用的统一服务平台，从技术的角度来说，这是合理的，
不过，在回答你的问题之前，我必须指出的是企业进行CRM实践的前期你必须忘却CRM系统，技术，平台等等IT词汇。因为CRM首先是在互联网时代下的一个客户营销战略，或者是市场战略，这个战略必须支持企业时期内的成长目标。制定CRM策略必须尽可能准确地回答很多问题，比如：你的客户到底是谁?可以细分吗?他们的特征是怎么样的，竞争者是谁，你的产品同别人的有什么不同，客户为什么成为你的客户，而不是竞争对手的客户?他们目前对你满意吗?他们的期待是什么?他们对你的重要程度一样吗?他们在使用互联网吗?他们的年龄多大，教育程度等等，显然这是一个市场营销问题。对这些问题的回答可以通过市场调查获得，也可以从你现有的各种系统中通过分析得到。最后你必须撰写一个详细的客户现状报告以及你对客户的改进计划。
接下来，你得从你的组织入手，看看为了实现这个客户改进目标，你的组织应该如何最有效的实现这个目标。这里我们关注企业的人，流程，技术合资金。显然，你说的平台是技术一类的，技术简单地说就是自动化你的业务流程，使企业的合理的流程运转快一些，更有效一些。如果你的流程不合理，那么使你的坏流程更快的运转只能使你的客户更快的离你而去，从这个角度，对你的问题的回答是肯定的，即流程必须在技术之前加以仔细评估和优化。
请注意，流程只是一种资源，不是全部。虽然在特殊情况下，可以用某些套装软件的推广强迫企业改进流程，但这个往往不是最有效的。
以上的回答或许对你有所启发，当然一个准确的答案不可能只通过一两次电子邮件获得。每个企业都不一样。考虑CRM没有老总，市场经理，销售经理，服务经理的介入基本上是无法成功的。
基于已有的各业务子系统实施整体的CRM
我认为贵公司的情况不仅是个业务流程整合的问题，其实基金公司中的业务系统在上的时候，主要是满足业务处理的要求，没有考虑更多的管理及经营方面的需求。如果目前您所描述的都已经上线的话，您所要面对的是个信息/知识的整合问题。这种整合过程必须围绕的企业的核心竞争力的目标展开，而IT系统在做规划的时候必须眼光开阔些，不要局限于某个局部上的功能或技术问题，这样才能将信息系统的功能服务于公司经营目标，发挥更大的威力。
要基于已有的各业务子系统实施整体的CRM，你也会遇到对原有业务系统调整的需要，但这种调整不能仅处于CRM理念上的要求，更多的要从贵公司自身的要求和目标出发来考虑调整的内容和继集成的要求，之后就要从IT技术上来考虑如何满足这些要求，
当然在某些情况下，业务流程整合工作会是必要的。[next]
然而在这些工作最困难的还是最初的目标建立，有一个简单的原则是从客户的价值来考虑自己的业务活动，哪些活动为客户增值，那么的你的目标就应该是提高这些活动的效率，降低企业为这些活动所付出的成本，减少没有为客户增加价值的活动，从而提高企业在这些方面的核心竞争力。
CRM系统与其它系统整合
正如您所讲，基金行业有很多的业务管理系统。但从实施CRM的角度来看，企业首先必须要树立起以客户为中心的经营理念，在此基础上来建立符合CRM思想的业务管理规则和量化的业务评估体系，最终是达到以客户为中心的各部门协同工作，资源共享、效率卓越的先进管理模式。其中，业务流程整合与优化是非常重要的环节，它涉及的部门和系统较多，需要厂商有丰富的实施经验和较高的技术水准，在TurboCRM实施过的鹏华基金的CRM项目中，就成功的进行了CRM系统与TA系统，CALLCENTER 系统，网站服务系统的有机整合。
以客户为中心，以创造客户价值为目标是基金公司信息化建设的核心
基金行业是中国金融业中目前成长最为迅速的行业。基金公司的信息化，不只是从业务层面的投交系统、TA系统和CallCenter等的建设，更包括经营层面的估值、风险管理以及决策层面的决策支持等系统。但无论哪一层面，以客户为中心，以创造客户价值为目标是基金公司信息化建设的核心。
非常赞同您的观点。CRM并非独立的应用系统。在金融业CRM必定要与业务系统相结合才能发挥效益。业务流程的改革会是信息化的第一步。
以流程为先，防止走入误区
1 以流程为先的思路是非常明智的。
因为很多系统整合案例表明，中国多数企业一般都是由于业务流程被分立的系统割离，不能有效准确的运转，而要求进行系统整合的。但往往因为害怕变革过大，过快，而且容易触及敏感利益，而将变革的起点放在技术上。这样做，在开展系统集成项目时，在需求分析阶段就会很难进行下去。即使勉强把项目向前推进，又会由于业务人员没有统一，明确的业务规范的指导，导致需求不科学，或对业务帮助不大。但是如果先进行流程整合，那么在实施系统整合时，就只要细化流程为系统需求，评估每个节点的系统化投入，就可以很顺利将项目进行下去，而且对目标方向的正确性更有信心，往后的需求变更也会少很多。以流程为先，就将“做什么”的问题变成了“怎么细化”的问题了。
：“将……整合在一个平台上。”
我们看到，“整合”是流程驱动的，因此流程中，“有用“的功能，数据和接口才需要投资去建设，而无用的部分，即使在技术上再容易实现，也不应该实现。比如：作为业务操作类型的流程，业务分析系统就没有必要整合进来。CRM项目是一次复杂业务变革，也是精密技术变革，那么它就更应该在一个科学的框架指导下进行。如：问题中提到的，要将许多系统都要整合在同一个服务平台的要求，就显然是还未建立 “应用架构”的表现。如果，该企业已经参照最佳实践和本地特点，建立过一套科学的应用架构，就应该明白，OA系统有其对内管理的专长，决策系统有决策分析的任务，而所谓“以客户为中心的服务平台”那应该是业务操作系统的专长。
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很多整合项目都发现，将两个业务系统通过相应的接口连接起来的计划，大多都很难实现，而将旧系统用新系统来替代反尔更加合算。这主要是由于，近年的技术发展特点决定的。因此，在考虑一个大规模的组件开发项目的时候，也别忘了可以选择选用成熟大型系统替代原有系统这条路。
篇4：循序渐进实施信息化 规避其风险策略
“信息化”能够帮助企业实现管理的变革、优化和提升，这是一个经过理论和实践验证的事实，然而，在Yintl(鹰腾咨询)咨询过程中发现，仍有很多企业在是否实施“信息化”的问题上长久处于徘徊状态，不能下定决心去真正地推动。这其中有许多原因，但其中一个主要原因是担心实施“信息化”带来的风险。而这种担心的一个基础是对如何有效控制“信息化”过程中可能出现的风险缺乏了解和信心。