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                                               （ 2025）
编制
计划运营部
审定
营销中心
财务部
生产中心
办公室
批准
日期
一、 2025年的经营方针
       在认真审视公司经营的优势和劣势、强项和弱项（SWOT）的基础上，公司发展战略中心对当前行业的竞争形势和趋势作出基本研判，将 2025年的经营方针确定为：
以订单为目标，以预算为中心
       经营方针是公司阶段性经营的指导思想；各部门的经营、管理活动，包括研究方向、产品路线、制度设计、日常管理，都必须始终不逾地围绕经营方针展开、贯彻和执行。
二、 2025年的经营目标
（一）核心经营目标
2025年，公司的核心经营目标是：
       三电系统年度销售收入24071万元，保底销售收入13500万元；整车销售收入38340万元。
（二）销售目标细分
销售目标细分表 （计算单位：万元，人民币）
分类
项目
年度目标
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
按责任部门分解
南方市场部
6000
600
600
600
600
600
600
600
600
1200
国际事业部
2500
250
250
250
250
250
250
300
200
500
物流车事业部
2000
50
100
100
150
250
250
300
400
400
商用车事业部
2000
200
200
200
200
200
200
200
200
400
电驱动事业部
1000
50
50
50
100
100
100
130
180
240
合计
13500
1150
1200
1200
1300
1400
1400
1530
1580
2740
上述销售目标的分解，按《 2025年度销售目标责任书》执行（附件）。
三、主要经营策略
（一）市场策略
      要实现销售收入的跨越式增长，抓住市场机遇、落实优质客户群，进而大幅提升订单量，公司将 2025年确定为“市场机遇年”，投入巨大投资
优化产品、开拓市场、发展客户、争取订单。对此，应采取下列措施：
1．全公司必须以订单为目标，市场为导向，以营销为龙头开展经营和管理活动。
2．整车销售为公司本年度销售重点，营销中心必须整合各项资源，在 2025年，采取一切措施，集中精力做好客户开发、签约工作。
3．海外市场的主攻方向是欧洲市场。
4．国内市场应以“强势推进、快速占领”的策略，集中力量发展优质主机厂（计划6家，力争10家），应以“稳步发展、适度调整”的策略发展和维护优质主机厂。
（二）产品策略
市场策略需要产品策略和价格策略的强力支撑和支持。
        2025年公司的整体产品策略是质量、成本、交货期，即：在确保品质的基础上，在设计、选材和价格上，始终围绕客户需求，以客户需求为出发点和归属点，以适销对路为原则，增强产品的稳定性和技术先进性，实现利润总量最大化。为此，应采取下列措施：
，强化三相异步电机技术领先地位。、15KW、30KW、37KW、60KW电机性能，突出100KW双绕组电机的专利优势和技术优势；
，逐步增强产品稳定性，根据市场需求增强产品的功能性。
，增加同业间技术交流，关注传统车设计理念的借鉴，逐步打造成为市场领先产品。
、整车布置方案的系统性研究，并为各产品设计部门提供相关指导和支持；
、技术工程部应根据上述策略和业务实际需求，制订采购、品质保证和产品优化的相应计划，采取必要的措施，确保产品结构和生产结构的调整到位。
（三）品牌
品牌是产品营销的催化剂和拉动力。
       经过近三年的经营，“蓝科”已经成为行业的优势品牌，具有较强的竞争力、美誉度。因此， 2025年，公司集中力量开展大三电销售及整车销售业务。为此，相应措施如下：
1．营销中心市场部着力打造“蓝科”品牌知名度，以展会、网络等通路为手段，大力开展品牌营销活动。
2．各产品事业部针对本部门所负责产品在同业间加强交流合作，针对相关客户加强学术交流、技术培训与引导。
四、实现目标的保障措施
（一）生产资源保障
1．公司新增投资，增加生产设备，优化电子、电源、电机工厂流水线，确保产品生产13500万元和各项营销策略的实现。
2．生产中心作为二线部门，理应成为营销中心各事业部的坚强后盾，必须始终围绕客户要求而非生产要求运转，必须按照一线部门的产品策略规划和实际定单需求，组织物料采购、产品生产和品质控制等各项生产管理活动。
3．按时交付合格产品，始终是生产管理的不容置疑的核心任务。生产中心应订立适宜的品质目标，采取适宜的控制措施，以适宜的品质成本，为经营一线准时提供合格产品。
4．生产成本特别是材料成本的控制，将是考验生产中心各级干部的关键所在，必须列入各级干部的首要议事日程，必须以非常手段克服和消化各类涨价因素，以降低材料采购成本为突破口，以提升生产速度、提升单位时间产量、采用计件计酬方式为基本点，带动人工成本、能耗成本等在内的各项产品成本的降低，使主营业务的材料成本控制在40%以内。
（二）人力资源保障
      “服务、支持、指导”是人力资源管理永恒的宗旨，保障一、二线部门的后勤供给，构建体系、理顺管理，是人力资源中心 2025年的三大任务。指导核心部门改善人力资源管理，为此，必须从以下四个方面做好人力资源管理工作：
1．加快人才引进：以《 2025年人力配置标准计划》为基础，加快新增人员中的关键职位的引进和流失人力的补充，确保一、二线用人需求；建立人员淘汰和人才储备机制和计划，在
2025年6月31日前将应淘汰人员全部淘汰完毕，将储备人才全部引进到位。
2．加强教育训练：建立培训体系，以素质培训为核心，对公司员工进行系统的培训，提升员工的职业和经营素养。
3．建立合理的分配体系：建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的、包括员工薪资、福利、红利在内的分配体系；并在施行中不断地加以检讨和完善。
4．建立合理的绩效管理体系：按照“有计划、分步骤、可量化、可持续”的原则，由分管人力资源总裁牵头，以目标管理为基础，建立起工作绩效管理体系，按照分级管理、分层考核的原则， 2025年1月1日起，常务总裁对公司经营团队实施考核；至迟于 2025年4月1日起，各中心对中层干部（部门）和基层干部（作业组）施行考核；绩效管理必须与分配体系联动推行，以确保目标管理切实落实。
（三）综合管理保障
       市场竞争的逐渐加剧，必然在技术壁垒上体现，客户必将更加关注体系认证等技术性措施；公司将 2025年定义成为未来3—5年的经营发展奠定基础的“管理基础年”，高效顺畅的管理是公司核心竞争力的一个核心。
1．由计划运营部主导，集合内外资源，自 2025年3月1日起，公司推展“建构管理体系，增强公司体质”活动，用6个月时间，建立起包括营销管理、生产管理、技术管理、品质管理、等在内的顺畅的、高效的管理体系。管理体系的建构，必须以
“理顺脉络、提升效率”为目标，注重先进性与实战性、阶段性与前瞻性的有机结合，为必要时的体系认证打好基础。
2．按照分权管理的原则，由经营团队成员负责，大力推进管理团队建设、骨干队伍建设、经营目标落实检讨等工作。
（四）财务资源保障
       2025年，公司将为一线部门提供优势财务资源，在广告、人力、费用、收益分配等各项投入上向一线倾斜。与此同时，财务中心必须从下列四个方面加大监测和监控力度：
1．逐步下放费用审批：财务中心按“责任中心”和“成本中心”的思路，将各类费用的初审权下放给各业务中心，以便形成权责对等机制；财务中心在费用流向的合理性等方面加强监测。
2．主导成本降低活动：在设定成本降低目标的基础上，财务人员必须更多地“走出去”，直接参与市场调研，或组织各类专项活动，协助、指导相关部门降低成本。
3．整合多个公司资源：由财务中心主导，对中恒瑞驰、中瑞北方、中恒普兰、华清普瑞、恒必达等公司资源的工商、银行、税务、海关资源进行整合，为一线部门提供便捷的财务交流和结算通道。
4．健全财务监测体系：财务中心必须积极参与“建构管理体系，增强管理体质”活动，理顺、健全财务监测体系，重点关注物流活动背后的财务信息流。
（五）组织管理保障
1．由常务副总裁负责，与经营团队签定《目标经营责任书》，明确各责任中心的目标、责任和相应的权利。
2．由各责任中心负责， 2025年2月12日前，对各项目标进行层层分解，并与各级干部签定《目标管理责任书》，逐级明确目标、责任、奖惩等。各级干部的《目标管理责任书》统一汇集于人力资源中心，实施归口管理。
3．由财务经理负责， 2025年2月12日前，出台《财务预算和成本责任控制办法》，明确各类责任人的成本控制项目、目标、责任和奖惩事项，并每月组织检讨和通报等工作。
4．由人力资源总监负责， 2025年2月12日前，以常务副总裁为授权方，与各责任中心签定《安全生产责任书》，明确年度安全生产特别是工伤预防的目标和责任等，确保年度重大事故控制为零。
5．由营销总监负责，组织每月/季 “经营目标达成检讨会”，总结成果，检讨差距，研拟对策，跟进结果。
五、总体要求
       公司高层清醒地认识到： 2025年的经营目标，是在全面权衡和全面分析的基础上制定的，是一个充满机遇和机会的计划，也是一个具有挑战和风险的计划；要将这一理想变为现实，需要全体员工的共同努力。
（一）更新观念，创新管理
      公司认为，要达成 2025年的经营目标，首先要更新观念，各级干部和全体员工必须彻底摈弃“因循守旧、得过且过、小步前进、作坊经营”的思想观念，以宏观的立场，树立“产业洗牌、不进则退”的危机意识和“发展公司，分享成果”的捆绑意识，在生产管理的流水作业、产品开发的结构系列、采购管理的成本降低、订单评审的计划管理、后勤保障的服务品质、财务监测的深入一线等等各方面，创新经营思维、创新管理模式，为公司经营从研发型企业向现代企业的彻底转型奠定良好的基础。
（二）切实负责，重在行动
      行动，是一切计划得以实现的首要；执行，是一切目标得以达成的关键。没有行动和执行，一切都是空谈。
      公司要求，各级干部和全体员工以“负责任”的态度做好各项工作，特别是经营团队和中层干部，必须以“责任”主管的立场开展各项工作，不得仍有“功在我责在他”的遇事推委的恶习和恶行。
      公司强调：干部和员工的价值在于行动和执行，公司将以行动力和执行力考察所有干部，对于那些纸上谈兵、不尚作为的干部和员工，将列入员工淘汰计划的首选，首先予以淘汰。
（三）业绩优先，奖惩落实
     追求利润最大化，永远是企业经营的灵魂；任何企业的首要社会责任，都是赢得市场，扩大经营，收获利润。
      订单是 2025年公司经营指标的“核心之核”，在这一思想指导下，“业绩定酬，指标量化，逐级捆绑，分层考核”是公司的基本政策取向，也就是，经营团队以利润为核心指标与公司实施紧密捆绑，中
/基层干部和员工以工作业绩指标与上级主管实施紧密捆绑，采用自上而下逐级考核的办法，充分调动全体员工的工作积极性。同时，对于不能胜任本职的干部（包括团队成员）和员工，采取主动让贤、组织调整、公司劝退、末位淘汰等措施，增强造血功能，提升管理体质。
      总之，公司希望并要求：所有蓝科从业人员，必须以全新的观念、全新的面貌、全新的行动，投身“打造高效蓝科，实现业绩翻番”的伟大征程中，为公司的跳跃发展作出更大的贡献！
下列文件是本计划书的相关文件：
《公司年度财务预算计划（ 2025）》
《年度人力配置标准计划（ 2025）》
《年度人工成本预算计划（ 2025）》
《目标经营责任书（经营团队· 2025）》
《 2025年度销售目标责任书》