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直销团队的管理
团队建立的方法有五种：人际交往法、角色界定法、价值观法、任务导向法和社会认同法。
人际交往法强调团队成员之间进行交往的方式，目的是保证团队成员以诚实的方式交往。角色界定法勾勒出了多种角色模式和群体过程，目的是使个人清醒地熟悉到职员个人所做奉献的类型。价值观法强调团队拥有价值观念的重要性，所有成员都要应拥有这些价值观，在工作中，着力于培养共同的团队价值观，如此，就能以一贯的同样的方式指导每个团队成员的行为。社会认同法是通过有效的交流来提升团队的凝集力，通过展现团队成就和职业化鼓舞成员为自己的团队感到自豪。
如同每个人在人一辈子之路上所走的路各自不同一样，每个团队都会以不同的建立方法经历五个进展时期：组建期、激荡期、规范期、执行期和休整期。
〔一〕组建期
在一个组织中组建团队一样有两种可能：一是建立以团队为基础的组织，即以团队为整个组织的运行基础；二是在组织中有限的范畴内或在完成某些任务时采纳团队的形式。其特点是，团队的目的、结构、领导都不确定。团队成员各自摸索群体能够同意的行为规范。当团队成员开始把自己看作是团队的一员时，那个时期就终止了。
在那个时期，要紧应完成以下两方面的工作：一方面是形成团队的内部结构框架，另一方面是建立团队与外界的初步联系。
1．形成团队的的内部结构框架
团队的内部结构框架要紧包括团队的任务、目标、角色、规模、领导、规范等。在其形成过程中，以下问题是我们必需要明白的。
〔1〕是否该组建如此的团队？
〔2〕团队的任务是什么？
〔3〕团队中应包括什么样的成员？
〔4〕成的角色分配如何？
〔5〕团队的规模要多大？
〔6〕团队生存必需要什么样的行为准则？
2．建立团队与外界的初步联系
要紧包括：〔1〕建立起团队与组织的联系；〔2〕确立团队的权限；〔3〕建立对团队的绩效进行要考评、对团队的行为进行鼓舞与约束的制度体系；〔4〕建立团队与组织外部的联系与和谐的关系，如建立与企业顾客、企业协的联系，努力与社会制度和文化取得和谐等。
在团队组建之初，团队成员比较关注所要做的工作的目标和工作程序。
在人际关系的进展方面表现为，成员之间互相了解和互相了解和互相交往，彼此号现出一种在一起的爱好和新奇感受。所有团队成员必需要明白的是人们对我的期望如何？我如何才干融入团队？我们该做什么？有什么规矩？
在行为方面则可能表现为：在完全了解情势之前，可不能轻易投入；承当着可能的对个人期望的模糊和不确定状况；保持礼貌和矜持，至少一开始不表现出敌视态度等等。
〔二〕激荡期
团队通过组建时期后，隐藏的问题逐步暴露，团队内部冲突加剧，无论说团队成员同意了团队的还在，但对团队加给他们的约束，仍旧巴以抵制。而且，关于认为能够近年那个团队，还存在争吵，互不助手。在这一时期，热情往往让位于挫折和愤慨。抗拒、较劲、嫉忍是常有的现象，那些团队组建之初就确立的差不多原则可能像讫风中的大树一样被打倒。那个时期之因此重要，是因为假如团队成员能够安全通过的话，显现在面前的就不再是支离破
裂的部分，而是团队本身了。
激荡包括成员与成员之间、成员与环境之间、新旧观念与行为之间三方面的激荡。
1．成员与成员之间的激荡
团队进入激荡期后，成员之间由于态度、观念、方法、行为等方面的差异必定会产生各种冲突，什么工作行为、任务目标、工作指导等统统忘却于脑后。现在，人际关系陷入紧张局面，甚至显现敌视、激烈情绪及向领导者挑战的情形。其结果是，一些人可能临时回忆避，一些人预备退出。
2．成员与环境之间的激荡
第一，这种激荡表达在成员与组织技术系统之间的激荡。如团队成员在新的环境中可能对团队采纳的信息技术系统或新的制作技术不熟悉，常常出差错。这时最紧迫的是进行技能培训，使成员迅速把握团队采纳的技术。
其次，成员与组织制度系统之间的激荡。在团队建设中，组织会在其内部建立起尽量与团队运作相适应的制度体系，如人事制度、考评制度、奖惩制度等。然而，由于这些制度是在组织范畴内制定和实施的，相关于小范畴的团队来说，未必有效，也确实是说，针对性差。因此制定适应团队进展的行为规范已近在眉睫。
再次，团队成员与此同时组织其他部门之间的关系磨合。团队在成长过程中，与组织其他部门要发生各种各样的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，必需要进行专门好事的和谐。
最后，团队与社会制度及文化之间的关系也必需要和谐。
3．新旧观念与行为之间的激荡
团队在激荡期会产生新旧观念、行为之间的激荡。表1-2是传统组织与团队的一些要紧区别。
由上表可知，在传统组织中进行地队建设将不得不面临着一系列行为方式的激荡与改变，在这一过程中，团队建设可能会碰到专门多阻力。如，成员可能会因为可怕责任、可怕未知、可怕改变等而拒绝新的团队行为方式；领导也可能会因为可能的权力变小而拒绝许诺弃严格近年等。这时必需要运用一系列手段来促进团队的成长。
〔三〕规范期
通过一段随时的激荡，团队将逐步走向规范。在那个时期中，团队内部成员之间开始形成亲热的关系，团队表现出一定的凝集力。这时会产生激烈的团队身份感和友谊关系，彼此之间保持积极的态度，表现出互相之间的明白得、关怀和友爱，并再次把注意力转移到工作任务和目标上来，大伙儿关怀的问题是彼此的合作和团队的进展。团队成员对新的技术、制度也逐步熟悉和适应，并在新旧制度之间寻求某种均衡。团队与环境的关系也逐步地理顺。
在新旧观念的交锋中，新型的观念逐步占据上风，并逐步为团队成员普遍同意。总之，团队会逐步克服团队建设中碰到的一系列阻力，新的行为规范得到确立并为大伙儿所新人。
在这一时期，团队面临的要紧危险是团队的成员因为可怕碰到更多的冲突而不愿提出自己的好事建议。这时的工作重点确实是通过提升团队成员的责任心和权威，来关怀他们舍弃沉默。给团队成员新的挑战显示出彼此之间的信任。
当团队结构稳固下来，团队关于什么是正确的行为差不多达成共识时，那个时期就终止了。
〔四〕执行期
养兵千日，用兵一时。在那个时期，团队结构差不多开始充分地发挥作用，并已被团队成员完全同意。团队成员的注意力差不多从试图互相熟悉和明白得转移到充满自信地完成手头的任务。至此，人们差不多学会了如何建设性地提出不同看法，能经受住一定程度的风险，同时能用他们的全部能量去面对各种挑战。大伙儿高度互信、彼此尊重，也出现出接收团队外部新方法、新输入和自我革新的学习性状态。整个团队已熟练把握如何处理内部冲突
的技巧，也学会了团队决策和团队会议的各类方法，并能通过团队追求团队的成功。在执行任务过程中，团队成员加深了解，增进了友谊，除了高度的互相信任外，还能够退后一步，让团队显示自己庞大的能量。
〔五〕休整期
在休整期，对团队而言，有以下几种可能的结局：
1．团队解散。为完成某项特定任务而组建的团队，佯随着任务的完成，团队也会因任务的完成而解散。现在，高绩效不是压倒一切的首要任务，注意力许诺到了团队的收尾工作。那个时期，团队成员的反应差异专门大，有的专门乐观，沉醉于团队的成就中，有的则专门悲观，惋惜在共同的工作团队中建立起的友谊关系，不能再像往常那样连续下去。
2．团队休整。关于另外一些团队，如大公司的执行委员会在完成时期性工作任务〔如一年为周期〕之后，会开始休整而预备进行下一个工作周期，此间可能会有团队成员的更替，即可能有新成员加入，或有原成员流出。
3．团队整顿。关于表现差强人意的团队，进入休整期后可能会被勒令整顿，整顿的一个重要内容确实是优化团队规范。在那个地点，皮尔尼克提出的规范分析法专门是值得我们借鉴。
第一，明确团队差不多形成的规范，专门是那些起消极作用的规范，如强人领导而非共同领导、各别负责任而非联合责任、彼此攻击而非互相支持等。
其次，制定规范剖面图得出规范差距曲线。
再次，听取各方面的对这些规范进行改革的看法，通过充分的民主讨论，制定系统的改革方案，包括责任、信息交流、反馈、奖励和招收新职员等。
最后，对改革措施实现跟踪评判，并作必要的调整
直销团队治理方法
不管你是单一团队的领导者依旧多个团队的治理人，团队治理工作差不多上你职权范畴内一个重要的组成部分。在今日，集多重技术于一身的工作方法已逐步取代阶层式的、缺乏弹性的传统工作体制，团队合作因而专门快就成为了一种专门受欢迎的工作方式。关于每一位参加团队治理工作的人而言，《团队治理》是一本不可或缺的重要读物。它向你提供了达成打算所必需的技巧、建立团队成员间的信任、激发团队最大的潜能等方面的知识，为你能专业化地治理好你的团队制造了有利条件。另外，全书还散布了101条简明提示，为你提供重要而有用的讯息。后半部分有个自我评估学习，使你能正确地评估自己的领导能力，并针对自己的不够加以改善.
了解团队运作
团队合作是所有成功治理的根基。不管你是新手依旧资深治理人，对你而言，治理好团队差不多上重要且具鼓舞性的挑战
切记：每位成员都能为团队作出一些奉献
慎重地设定团队目标，且认真严正地对待它们
切记成员间要彼此扶持
将长程目标打散成许多短程打算
为每个打算设定明确的期限
及早决定何种形状的团队合适你的目标
努力与其它团队的成员建立强有力的紧密关系
找一位可提升团队工作士气的重量级人物
时时提醒团队成员：他们差不多上团队的一份子
将团队的注意力集中在固定可衡量的目标上
利用友谊的强大力量强化团队.
选择领导者时要把握用人唯才原则
领导者必需具备激烈的团队使命感
奖赏优异的表现，但绝不姑息错误
记住每位团队成员看状况的角度都不一样
征召团队成员时，应注重他们的成长潜能
紧密注意团队成员缺少的相关体会
应使不适任的成员退出团队
找到能将人际关系处理得专门好的人，并培养他们
设立一支团队
成立一支团队是领导者的要紧工作。保证你的团队有清楚明确的目的和足够达成目标的资源。要以
开放和公平无私的态度对待团队成员
设定具挑战性的目标须依照限期来考量是否合理
设定目标时，考量各别成员的工作目标
划的失败危及整体打算的成功
保持得到信息技术支持，它能为你提供确实必需要的东西
对待团队外的顾问要如同对待团队成员一样
让团队的赞助者随时明白工作进展情形
除非你确定没有人能够胜任，否则应幸免事必躬亲
不要托付不必要的工作，最好将其去除掉
给予团队自己作决策的权力
鼓舞团队成员正面积极的奉献
确信、宣扬和庆祝团队每次的成功
找到易于让成员及团队了解每日工作进度的展现方式
鼓舞成员之间建立工作上的伙伴关系
鼓舞天生具有领导才干的人，并引导和培养他们的领导技巧
绝对不能没有说明就驳回团队的看法，与此相反，说明要坦白，理由要充分
确定团队和客户常常保持联系
以自信确信的态度让团队明白谁当家，但要预防予人来势汹汹的感受
想方法给新团队留下一个实时的好印象，但切忌操之过急
假如你要求别人的建议，抱持的心态不能只是欢迎就行了，也要依循建议有所行动提升团队效率
团队要达到应有的效率，独有的条件是每个成员都要学会集中力量。你必需了解团队的能力，以保证团队的成功
协助团队找出方法以改变有碍任务推展的团体行为
记住要在工作中穿插安排娱乐调剂身心
这是每个人应得的福利
假设有打算出错，一定要作全面性、公布化的分析
假如你期望团队成员有问题时能毫不犹疑地找你谈，就要实施开门政策
要求提出问题的人解决问题
安排正式的和非正式的会面，讨论团队的工作进展使用不带感情只问事实的态度，是化解纷争的最好方法.
保持团队成员间的熟稔，以易于沟通
设立交谊场所，让团队成员可作非正式的碰面交谈
鼓舞同事间自由的沟通活动
建立最合适的通讯科技系统，并常常更新
实施会议主席轮番制，让每个人都有机会主持会议
尽可能多地授权给团队成员