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增加销售或降低营运成本都可以扩展盈利，而增加盈利的最好方法之一，就必需有一个的优良的库存结构。
一、库存分析
库存——是指响应客户必需求，缓冲供必需波动，降低成本，最终提升客户满意度为目的建立的存储体系。按照经济用途可以分为：商品库存和辅助材料库存，依据存在的作用又可以分为：周期性库存、在途库存、安全库存或缓冲库存、投机库存、季节性库存、地域性库存与冷背库存。
1、为什么要建立库存
库存是解决时空矛盾所必需的。既然存在时间和空间的差异，就必需有库存。
所谓零库存是指“库存沉淀为零〞，即：备件在采购、陪送、销售等一个或多个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。完全的零库存是不存在的,也不现实的。
配件库存的作用：维持服务与销售的稳定，应付市场的变化和用户的必需求
2、库存分析
库存分析与控制是计划人员的重要工作，探究与总结库存分析与控制方法是提升计划业务水平的重要途径。通过库存分析，将物料按不同的类别进行分析与控制，依据供必需形势的准确推断，充分发掘它们不同的特点，进行计划细分，采用恰当的策略，实现公司经营的目标，解决降低库存投资〔提升库存周转等〕与为提升生产效率等对库存的必需要的冲突。
库存结构分析方法
对一个存储系统来说，库存结构影响物流周转速度，所以它也是衡量库存质量的一种标准。依据库存周转率的相关概念和公司实际的修理特点，可以得到合理库存比例关系。进而利用这个比例关系，得出实际库存中不良库存的部分。
库存周转率 = 12个月的销售总成本 / 平均库存
通过控制库存结构，减少不同环节的库存浪费，就能提升库存周转率，在较低的库存水平下达到同样的客户服务水平。
不良库存分析方法
关注库存中不合理部分，包括其所占整个库存的比例以及产生的原因分析，通过实际库存和理想库存的结构对照，将不良的库存从整个库存中提取出来。具体产生的原因有：
〔1〕市场猜测偏差
市场猜测偏差会造成的额外库存资金。
为了满足发货，必需要预备一定的库存，还必需有一定的在途库存和订货。
库存周转率必需达到保时捷有关指标〔4-6〕
部分精品及配件实际的市场必需求量比估计的要小，造成部分配件精品积压，如销售部中精品
〔2〕版本切换
进行版本切换，基于切换的安全性合计，各配件都有不同程度的堆叠，对库存的影响较大。如安全气囊由内饰不同的演化等等。
〔3〕结构性偏差
为了应付各别车辆的修理冲击，对一些用量少的配件必需做一定量的库存，一般来说这些配件的周转速度要远远低于其他备件，造成库存增大。这也是这6个月不动产中主要原因。
〔4〕订货管理
由于有些车辆当时出现某种问题，应前台要求订货。而当我们定回来后，客户又不换了，可能该故障现象消除或者这本身就是一个错误的信息。造成的库存积压等。
〔5〕库存控制缺乏合作性与协调性
企业内部各独立的单元，其使命和目标是不同的，往往是以满足自己最大获利为使命和目标的，例如，前台往往是依据自己的能力制定的，一味的追求产值效益，有时为了获取紧俏商品，甚至夸大订货量，导致供应链的必需求扩展。企业这种“画地为牢、各自为政〞的意识普遍存在，由于不信任、竞争和敌对的态度导致的组织障碍，更是影响到库存控制的成效。
〔6〕储备计划
除了上述问题的影响之外，还有配件编码错误，造成订回来的配件不适用；配件选择错误，造成订回来的配件不适用。重新订货，造成库存增加而且是不可用的库存等因素，这就不可避免会产生不良物料。如死库存、低周转配件：
死库存就是没有用途、要报废的物料。死料定义为：库存项目在当前计划期内必需求为零，并且在公司范围内没有最终用途的物料。
低周转配件就是周转频次低于正常配件的那部分库存。定义为：库存大于6个月必需求的配件或周转率小于1次/年的配件。目前由于开业到现在未满一个月，只能将清单中配件列为此类。
公司的计划模式是用可执行的发货计划来驱动整个供应链〔厂家——公司备件部——修理车间等部门〕计划的，这样猜测与实际必需求就会存在差异，再加上版本切换等因素，产生死库存、低周转配件是不可避免的。但必需对其进行控制及处理。
二、库存管理
配件库存管理不仅是对传统的配件进、出、存的业务管理，更是以支持售后服务，提供优质客户服务为目的地存储、收发、计划与控制。
库存投资成本必需同所期望的客户服务水平或缺货成本相平衡。
一年以上销量为零的配件：死库存，应报废或者折价处理。
半年以上销量为零的配件：积压件，应通过网点之间的调剂或者向总部申请折价调剂解决〔即保时捷积压库存共享〕。
三月以上销量为零的备件：滞销件，一方面通过调整订货和服务营销手段来减少库存，另外通过网点之间的调剂。
三、库存控制
对出入库数据、必需求数据进行计划分析，通过查询库存的来源〔采购入库时间/由谁下达计划、转库、库存调整〕、推算库存形成时间、再查询物料的历史用途、曾经的替代关系、相关的版本切换信息、计划百分比维护记录等进行计划‘考古’，对死库存与低周转配件的产生原因进行分析。同时将其中的典型问题写成案例，把失败的教训写下来，使其他计划人员及后来者少走弯路、少犯同类的错误。
发现了死库存与低周转配件，不仅要对现有的库存进行处理。还必需要审阅其他环节的库存状况〔配件、维护库存；逆向物流库存–待处理品相关库存、故障品库存等〕，尽可能将损失降到最低。同时必需要对其进行监控，通过其他渠道进行处理。
四、库存控制方法的应用
在一个市场变化快、产品更新快、竞争激烈的环境中，形成特色的库存管理模式：在合理的库存范围内，快速满足客户必需求，支持公司继续、快速发展。建立合理的库存控制方法，提升了库存管理效率，有利于降低库存。库存控制方法主要有：
1、ABC分类的应用
计划ABC和仓储ABC两种库存ABC分类方法，计划所用的是配件计划期内必需求总金额进行分类控制的，而仓储所用的是配件单价进行分类控制的。计划ABC控制主要是控制订货点，通过设置固定供应天数来实现；仓储ABC控制主要是采纳不同的盘点频率、不同的管理方法〔如贵重物品管理办法等〕来保证库存数据准确率与存货安全。
2、备件流速分类法
依据配件月均必需求确定配件的流速分类，月均必需求以前6个月的备件消耗为基础，并进行加权平均计算。
3、安全库存控制法
安全库存是预防急单和产能不够而设置的库存量。它能够缓解急单对半成品生产的冲击、均衡生产能力。目前，我们公司主要对配件、辅料等实施安全库存，配件的安全库存一般设置为月用量的1/4到1/2。象仓库配件如果要满足车间修理，前提是我们的备货要充分，可是，总不能把仓库堆的满满的吧，资金和场地不同意，这时就要通过向厂家制作订单来控制我们的库存，以达到最大的满足率。当我们的订单发出后，如果发生缺件，马上以电子档记录下来。如果某一个或某一些备件长期不能满足必需求，那就有必要调整某一个或某一些配件的安全库存了。
4、关键配件储备
关键配件储备是为了避免或减少供货市场的波动对配件供应的影响，它包涵的配件范围是将来供货市场的波动，估计会影响我司配件的正常供应的采购，如厂家缺货等。
5、供应链管理
一般来说，库存是由库存拥有者管理的。由于无法确切知道用户必需求与供应的匹配状态，因此必需要库存来应付不稳定的内部必需求以及供应链的不确定必需求。供应链中的各个企业依据各自的必需要独立运作，导致重复建立库存，无法达到供应链全局的最低成本。
当然，无论在上述几方面都具备的条件下，凡事都会有出乎我们意料的，对这部分意料之外的配件必需求，就可以通过VOR订单、网点调配、拆借等方法来解决。