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企业成功的要素分为必不可少的四个层次
清晰的 远景目的及战略
合理的组织构造及决策体系
有效的管理程序
优秀的关键经营程序
阐明
明确的、鼓舞人心的企业发展远景目的
实现远景目的所需的积极的致胜战略
雄心勃勃的业绩目的
保证战略有效实行的企业组织构造
分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策体系
指导企业发展方向，指导下属业务单元经营发展及增进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划程序
保证所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完善的鼓励机制
平常经营活动所需的专业技能及程序
保证企业经营安全，规避风险的内控程序
严格的内控程序
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今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不一样的层次
清晰的 远景目的及战略
合理的组织构造及决策体系
有效的管理程序
优秀的关键经营程序
阐明
以发明价值为导向的战略思想
条理清晰的财务组织模式
指导业务单元发展方向的规划程序
指导业务单元平常经营活动的经营预算计划程序
建立业绩至上企业文化的人才考核鼓励程序
保证交易安全的客户资信管理程序
保证资金安全和被有效运用的资金管理程序
严格的内控程序
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为何关注价值？
中国的企业必须转向价值发明的心态，从而吸引并有效地配置资本
什么是以价值为基础的管理？
以价值为基础的管理是一种综合的管理工具，它可以用来推进价值发明的观念深入到企业一线员工中去
该观念怎样用于中国？
中国企业无论拥有怎样的所有制构造，无论与否是上市企业，都可以逐渐设计并引入以价值为基础的管理
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市场经济中的资本流动
工业
金融
服务业
企业
资本提供者
股东
国家，省级或地方政府
雇员
机构
私人投资者
债权人
银行
机构
乐意提供资本为企业成长融资并发明就业机会
但期望获得高于投资成本或不小于其他投资机会的回报
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中国某集团似乎在发明价值
销售收入
人民币亿元
资料来源： 年度汇报；麦肯锡分析
1993
1994
1995
年递增率=35%
净利润
人民币亿元
1993
1994
1995
年递增率=26%
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… 然而，老式的企业业绩衡量措施并不完善
不能提供财务业绩方面的信息
也许会产生误导；在亏损的状况下增长产量和市场份额反而会破坏价值
净利润
销售回报率(ROS)
每股收益
产量
市场份额
也许会产生误导，只重视利润
忽视了资本需求和资本成本
衡量原则
缺陷
产值
销售收入
收入增长
忽视了生产成本，销售费用及其他管理费用
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最高管理层对企业的价值发明负有责任
投资资本回报(ROIC) > 加权平均资本成本(WACC)
以加权平均资本成本
折现的现金流量
>
研究开发
生产
营销
销售
最高管理层
资本投资者
股东
债权人
资本
回报
利息支付
股息支付
股票价格上涨
物质方面的投资
回报
收入
现金流量
零
企业
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该集团的投资资本回报较低
资料来源： 年度汇报；麦肯锡分析
-
-
+
税项
人民币亿元
固定资产和其他营业资产
人民币亿元
1993
1994
1995
10%
投资资本回报
比例
23
23
35
税后营业净利润
人民币亿元
230
461
530
投资资本
人民币亿元
228
463
514
2
-2
16
2
6
8
25
29
43
101
138
185
76
109
142
利、税前利润
人民币亿元
营运资本
人民币亿元
销售收入
人民币亿元
经营成本
人民币亿元
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该集团实际上在破坏价值
资料来源：年度汇报；麦肯锡分析
经济利润
人民币亿元
-
-
差幅
比例
-
-
投资资本
人民币亿元
230
461
530
投资资本回报
比例
10%
资本成本
比例
%
债务成本
比例
4%
4
4
权重=85%
67%
67%
权重=15%
33%
33%
股权成本
比例
15%
15
15
-
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