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作者：周正勇 ——共建 分享
    建立合理的有竞争力的薪酬体系，充足发挥其激励和约束作用，是人力资源管理的重要工作。本文就民营公司如何设计薪酬体系，浅谈个人见解。
    一、设计薪酬体系的基本程序
    设计薪酬体系应当遵循七个基本程序：一是详尽的岗位分析；二是公平的的岗位评价；三是薪酬市场调查；四是薪酬方案的草拟；五是方案的测评；六是方案的宣传和执行；七是反馈及修正。
    二、设计薪酬体系过程中应当注意的问题
    合理的薪酬必须是公平的，体现在个人公平、内部公平和外部公平三个方面，把薪酬当作是用人留人的晴雨表；加薪产生的积极作用遵循边际收益递增然后递减的规律，而减薪之前更要考虑稳定性的因素；解决好薪酬体系的短期激励和长期激励的关系，在调整薪酬制度时必须以维护稳定为前提，要维护大多数员工的利益和积极性，挫伤了大多数员工的积极性的薪酬改革是不可取的。
    三、设计薪酬思绪和内容
    1、明确薪酬政策
    （1）强化以岗位工资为主体的基本工资制度；（2）坚持激励与约束相结合；（3）运用市场机制调节收入分派；（4）按照管理、技术等要素进行分派。
    2、薪酬设计操作程序
    （1）制定薪酬战略，拟定薪酬模式 ；（2）拟定薪酬设计原则，明确薪酬设计依据；（3）拟定薪酬构成，明确其比例关系 ；（4）做好基础工作，解决内外公平问题；（5）综合分析经济状况，拟定薪酬总额；（6）运用科学方法，进行薪酬制度设计；（7）综合分析与平衡，进行局部调整；（8）工资方案模拟实验，进行修订与调整。
    3、薪酬设计基础：
    职种职级划分：根据公司现行组织结构以及组织分工原则，结合未来需要，可将各工作岗位做如下划分：
    职系——管理职系研发职系 技术支持职系 营销职系
    层级——公司经营层、部门经理、高级、中级、初级
    职级——不同职级有不同的职级划分，如总经理 技术总监、高级经理、一级经理等
    岗位构成及层级划分：仍然坚持公司现有因事设人、精简效能的原则，基于岗位的薪酬二维体系：岗位薪酬由该岗位的层级、岗位价值以及该岗位任职人员素质等级拟定，由此可建立岗位薪酬的二维坐标体系结构和表式结构，为此，需要评估职位等级：
    重要目的
    （1）认可员工素质差异对工作业绩以及岗位匹配限度的基础性影响，通过人力资源价值测定来拟定其价格。
    （2）为员工追求个体发展开辟横向跑道，激励员工积极追求素质提高，满足员工职业发展需要。
    （3）为公司进行招聘、培养、开发等各项人力资源工作指明方向。
    应用技术：重要借鉴素质胜任力模型的基本思绪，关注于导致不同绩效水平的素质能力内在差异因素，将员工素质分专业知识、专业技能、社会角色能力、心理特质四个模块进行评估。
    如部门经理素质等级评估——岗位素质等级评估指标设立及标准
指标
定义
级别
级别说明
评价要点
专业知识
具有岗位需要的专业知识限度
具有
本科以上学历
学历
技术职称
接受专业知识的培训次数
具有较好
本科以上，取得中级相关专业技术职称
丰富
硕士相关专业背景，高级职称
专
业
技
能
实际操作
综合运用专业知识和实践经验进行实际操作的能力40%
具有
具有大部分技能
 
强
工作效率高
 
高超
有深度和广度，及创新
 
分析能力
根据目的、环境和各种因素进行分析的能力20%
具有
 
 
强
 
 
高超
 
 
计划能力
制定目的和行动计划，并促使计划顺利执行的能力
具有
 
 
强
 
 
高超
 
 
社会角色能力
领导力
领导团队达成目的的能力70%
具有
 
 
强
 
 
突出
 
 
人格魅力
个人在团队中的评价、影响及标杆示范作用30%
具有
 
 
强
 
 
突出
 
 
心理特质
上进心40%
积极追求素质提高的心理状态
具有
 
 
积极
 
 
自我完善
 
 
协作性40%
工作中与其他团结协作的精神状态
具有
 
 
积极
 
 
自我完善
 
 
道德品质20%
与岗位工作相关的道德品行状态
具有
 
 
积极
 
 
自我完善
 
 
    一般员工素质等级评估指标及标准和得分计算办法：岗位素质等级评估指标设立及标准有点变化，如专业技能方面分为：（1）理解能力——对的理解组织目的、行动计划以及上级意图而推动计划执行的能力（2）参谋能力——根据目的、现状以及环境制约因素而对制定行动计划提出合理建；如社会角色能力方面：可设立执行力——执行既定计划的能力。
    职位等级评估办法：如部门经理等级评估：
分数区域
60以下
60-75
76-89
90以上
 
部门经理职位
自动降级
经理
一级经理
高级经理
 
一般员工等级
自动降级
一般业务人员
业务骨干
业务专家
 
     职位等级评估操作流程：
    （1）职位等级评估合用范围为公司部门经理及部门经理以下员工，经营层职位聘用及考核由董事会进行。
    （2）职位等级评估由人力资源部组织公司领导人、各部门负责人、部分专家级优秀员工组成评议小组对被评议人进行评议，人力资源部负责审核评议小组成员资格。
    （3）职位等级评估每年进行一次，定于年终业绩结算完结后进行，评估结果有效期限一年。
    （4）职位等级评估采用会议形式进行，各评议小组成员根据资料对被评议人打分，去掉最高分和最低分后的平均分，为被评议人的最后得分，按照最后得分评估被评议人等级。
    （5）评议结果向当事人公布，被评议人假如对评议结果持有异议，可直接向人力资源部申述，由人力资源部相关人员进行调查取证，并会同公司领导、直接主管进行仲裁，仲裁结果为最后结果，一般不再变动。
    （6）如遇评议小组成员被评估审核的情况，该人员应回避评估场合。
    四、薪酬构成要素设计方案
    （一）基本薪酬设计方案
    1、定义：基本薪酬是指根据员工所在职位以及该员工职位等级而计发的薪酬。
    2、设计模式：总体上采用由岗位价值和自身职位等级得分构筑的二维坐标体系所决定，岗位价值决定员工的薪等，职位等级决定薪级，得出各员工的基本薪酬数额。
    3、岗位价值设计：
    （1）岗位价值设计思绪：通过岗位分解，将岗位责任要素、知识技能要素、努力限度要素、工作环境要素、岗位价值序列这五个岗位内在要素分别赋予一定的权重，对照各岗位将上述五个要素依次评价，得出该岗位的最后分数。
    （2）岗位分值评价要素与等级标准及相应分数数值：
    4、职位等级薪级设计：
    职位等级薪级实质是员工薪酬的横向结构，其设计的基本思绪是根据职位等级设立拟定每一薪等的级差，然后将员工的职位等级相应级差，从而最终拟定岗位薪等薪级。
    （1）级差设计：各职位等级可以做若干级均分。
    （2）职位等级—岗位等级基准表：此表描述的是如何由岗位等级和职位等级拟定员工岗位工资。
    （二）年功薪酬设计方案：
    1、定义：是指根据员工入职年限所计算的薪酬。
    2、思绪；避免简朴的“直线递增”法（年功薪酬=工作年限*每年的年功薪酬增额）给公司带来的薪酬总额控制困难，而采用压缩递增法进行计算。
    3、计算方法：年功薪酬计算表
年 限
计算方法
系数取值
3 年以内
Y1=工作年数N*X（Y1表达年功薪酬数，X 表达年功薪酬递增额）
X=100
4—8 年
Y2=Y1+(工作年限-3)*A*X（A﹤1）
A=
8 年以上
Y3=Y2+（工作年限-8）*B*X
（B﹤A） B=
     （三）绩效薪酬
    1、设定绩效量化标准的原则
    （1）绩效标准具体而明确 ；（2）标准可度量并可查证；（3）有挑战性并可以实现 ；（4）员工参与并正式承诺。
    2、设定绩效量化标准的方法
    （1）双向沟通达成共识 ；（2）设定量化绩效标准操作要点；（3）绩效量化标准表达方式。
    3、设定关键绩效指标与量化标准的方法     
    4、分析各岗位考核标准工作量平衡
    5、设计基础
    （1）属于风险收入，坚决执行“凭工作业绩、绩效说话”的原则。
    （2）依据岗位性质以及岗位层级合理分派绩效薪酬与基本薪酬的比例，避免一刀切。
    （3）奖金分派奉行差距原则，加大员工奖金收入的震幅强度
    6、绩效薪酬结构设立：涉及月度奖金、季度奖金、年度奖金和特别奖金。
    （1）奖金设计：
    合用范围：结构设立：业绩考核奖和其他考核奖
    管理模式：评价指标体系、奖金发放、流程管理体系和测评体系
    评价指标体系的建立——业绩指标体系建立：
    A、业绩指标内容：设立销售收入指标和成本费用指标（不含人力成本）两项业绩指标。
    B、业绩指标建立方法：
    业绩目的层次划分（针对销售收入目的的层次划分）：根据奖金分派因根据业绩完毕水平来差别分派的原则，设立四级业绩目的层次：基本任务、必保任务、冲刺任务、超冲刺任务。
    公司整体各层次任务的划分标准是：基本任务=全年指标*70%；必保任务=全年指标*90%；冲刺任务=全年指标*100%；超冲刺任务=全年指标*120%。
    奖金计提比例设立：
    A 设立规则：针对不同业绩目的层次规定奖金计提标准，按照实际完毕业绩达成层次拟定其奖金计提比例来计提季度奖金。奖金计提金额上不封顶，计提比例不采用直线递增形式
    （奖金=实际完毕业绩*定值计提比例），而采用“上山型”递增形式，即实际业绩完毕的层次越高，奖金计提比例越大。
    B、计提参数拟定方法：——业绩奖金计算方法：
    年终奖金：根据公司全年经营效益发放的奖金。其特点是不根据公司经营收入情况发放，而是根据公司经营效益（利润）发放。
    规则：公司达成预期利润额才干发放年终奖金，如不能达成，不予发放。年终奖金不搞一刀切，依据员工所在部门以及不同层级按照不同标准。
    年终奖金总额约束：公司年终奖金总额=公司当年税后利润总额*30%
    各部门奖金总额分派：各部门年终奖金总额=公司总额*所占比例
    各部门员工年终奖金分派：具体个人奖金分派方式不做硬性规定，由各部门负责人根据实际情况拟定，并将奖金分派方案报综合管理部审定备案。各部门在内部分派奖金的时候应遵循下列原则：
    奖金分派遵循公平公正原则，注重维护团队士气，拟定部门负责人的奖金分派比例范围
    （2）特别奖金：由总经理根据实际情况发起倡议，人力资源部负责执行，重要是用来奖励具有特殊奉献的员工或者重大奉献的员工以及经营层认为应当奖励员工的情况。
    （四）辅助薪酬
    1、加班薪酬；2、交通津贴；3、午餐补贴；4、通讯津贴（1）按岗位层次和岗位性质
（2）按定额和比例；5、出差补贴：（1）补贴标准：地区区域的定额标准，（2）出差时间在一个月以上的，不管处在哪个地区，一律执行20 元/天的标准。
    （五）福利设计方案：
    1、设计思绪：福利制度设计重要注重安全性和实用性，一方面要严格执行国家或地区的劳动人事政策，一方面要突出公司对员工的关怀和满足员工的多元化需求。
    2、福利结构：
    3、国家强制福利：依照公司原制度执行，标准不变。
    4、公司福利：
    （1）带薪年假制度执行原标准不变；（2）中餐补贴执行原标准不变；（3）劳保福利实行包干制，标准为400 元/年（包含体检费用150 元），定于年终发放；（4）礼金福利：节日礼金、生日礼金、婚丧、重大疾病慰问礼金：结婚礼金（限本人）
    （六）其他
    1、试用员工薪酬：按照原有制度执行。
    2、特约人员薪酬：依据总经理倡议另行制定。
    3、未尽事宜人力资源部拥有最终解释权。