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[内容摘要] 随着经济进展，越来越多企业从中小型向规模化进展，为此，作为变革推动者的人力资源治理对此需要乐观发挥作用，从“管控模式、人力资源体系建设、人力资源专业 人员素养”三个维度确定并细分其职能，也进一步加强“企业文化建设及培训、组织绩效治理、组织规划与干部治理”等职能，乐观搭建三级人力资源治理体系，强化人力资源战略/ 规划，从制度、组织和自身人力资源根底上来为企业规模化进展保驾护航。
随着经济进展，越来越多企业从中小型向规模化进展过程中消灭了很多的业务单元或区域机 构，这些事业单元〔BU〕在经济条件下进展速度很快，对人力资源的渴求尤其明显，但他们往往觉察人才在数量或质量上有缺失，他们迫切期盼人力资源能够扮演“战略合作伙伴” 及“变革推动者”角色，但往往事与愿违。那么为什么呢？主要缘由是：
1、人力资源部门对公司或业务进展战略生疏缺乏，对业务的参与性不够。
2、人力资源部门对企业商业模式的争论或参与缺乏，缺失组织及人才保障的前瞻性思考。
3、人力资源部门忙于日常事务性工作，没有在组织规划、人才规划和制度体系方面来保障人力资源部门的“战略合作伙伴”及“变革推动者”角色。
产生这些问题的根源是企业对人力资源治理缺乏组织保障，同时也是人力资源部门自身缺失 战略思考的结果。那么如何建立规模化企业人力资源体系的组织保障？通过对天音控股、宇 龙通信、万科地产、华为、中华煤气、可口可乐等成功企业的人力资源体系争论，觉察他们都有一个成熟的“公司总部—事业单元—区域机构”三级人力资源治理体系〔组织模型见 图〕，他是其“战略合作伙伴”及“变革推动者”角色得以实现的组织保障。
从企业三级人力资源治理体系的组织模型中看来，如何定位人力资源治理与企业实行何种 “管控模式”亲热相关。依据投资方式与集分权程度的大小，规模化企业的管控模式分为“财务管控型、战略管控型和操作管型”三种根本模式。
1、“财务管控模式”主要针对企业投资的科学性、风险性与投资回报进展治理，对所投资企业的具体业务一般不进展直接治理，仅仅关注利润共享，属于分权型安排，在人力资源管 理上主要对外派高层治理人员、财务总监且具有任免考核权，如中华煤气在各地的合资公司根本上就是这种“财务管控模式”，根本是外派总经理等人员。
2、“战略管控模式”公司总部担当战略规划、监控与效劳职能，并不要求总部设立具体的业务治理部门，其考核与治理重点一般也集中于下属业务单位或区域机构的治理层，属于集 分权结合型安排；
3、“操作管控模式”要求公司总部设立具体的业务治理部门来对下属公司的相关业务进展 对口治理，对控股下属业务单元或区域机构的营销、技术、人力资源、财务、业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进展直接治理，强调公司经营行为的统一，公司总部制 定统一的人力资源政策与治理制度，并在下属业务单元或区域机构贯彻实施。
由此可以看出，越是集权的管控模式，人力资源治理权限也越集中于公司总部。本文主要 探讨“操作管控模式”企业的三级人力资源治理体系建设，对此，我们需要把控四个关键点来构筑三级人力资源治理体系。
第一，就是人力资源副总裁〔VP〕必需进入企业治理层，参与战略选择与确定。人力资源 副总裁〔VP〕是“系统 A”一级职能的代表，只有其具有关键人才治理和战略推动的话语权， 企业三级人力资源治理体系才不会形同虚设。例如在万科地产的人力资源副总裁解栋在公司有“人力资源一票拒绝权”，同时万科2025 年“游艇”会议对万科人力资源系统的重定位：治理者的战略合作伙伴、变革的推动者和方法论专家。这些措施很好地促进了万科地产的进展。
其次，就是“系统A”的“策略与监控”一级职能必需得到强化。“系统 A”主要是指公司人力资源部的职能组，他们担当人力资源专业职能策略及政策的提炼及制度化，这些职能组 向“专业化和标准化”两方面延长，不仅使企业的“专业化和标准化”得到保证，也促进了人才具有极强的可复制性〔如可口可乐、麦当劳〕，进一步造就了企业对组织进展与人力资 源开发的极强监控力量。
“系统A”一级职能的强化，促使企业人力资源治理的相对集权，这样不仅能造就企业可持续增长的稳健的经营业绩，避开业务单元或区域机构的人才私有化，同时也会给其他企业造 就人才壁垒。从而人力资源策略得到了很大加强，其监控力量也得到了强化。良好的监控能 力保证了战略与人才的全都性及执行力。
在组织进展方面，这类企业对子公司建制、董事会构成、就任人员选派和议事规章都有比较 具体的规定，因此，企业的子公司的组织构造也是可复制的。而在人力资源开发方面，诸多 企业始终提倡职业化，什么是职业化？其实，职业化就是指“标准化”。换言之，就是企业人才也是可以复制的，而且这种可复制的“标准化”的企业人才，对于其他公司来说，可兼容性低。
第三，就是“系统B”的“执行与整合”二级职能必需得到夯实。“系统B”主要是指事业单元〔BU〕干部部，也包含了区域机构干部部。一方面他们担当人力资源专业职能策略及 政策的具体执行及落实；另一方面他们又担当对业务单元战略进展方向的生疏及支撑，这个 是人力资源部是否能够起到“治理者的战略合作伙伴、变革的推动者和方法论专家”作用的 最有力支撑者。“系统B”是人力资源部门伸到业务单元和区域机构的触角，是人力资源体系的神经末梢，通过他们能够感知业务单元和区域的需要；再有“系统B”又是人力资源策略及政策能够得到有效执行的组织保障。
第四，就是“系统C”的“执行与反响”三级职能必需得到落地。“系统C”仅仅指区域机构的干部部，一方面他们需要执行公司人力资源的策略及政策；另一方面他们需要整合各事业单元的具体执行方案；同时，他需要更亲热地分析区域实际状况，整合营销人力资源政策， 反映区域机构的人力资源诉求，且提出建议解决方案。
固然，如何实践“系统A”与“系统B”、“系统C”三级人力资源治理体系的职能？其中 很重要的一个因素就是系统B 的事业单元或区域机构干部部成员必需具有较强的综合力量和执行力量。一方面BU 干部部成员属于人力资源部门编制，其考核权在人力资源部，参考事业单元部门的评价；另一方面事业单元或区域机构有退回其干部部成员的权力；再有干部部有对事业单元或区域机构单元主要干部胜任力或领导力的360 度评估权力，有权力对不符合岗位要求的干部提出换岗或淘汰的要求。这样可相互制衡、相互促进。
就是在建立了三级人力资源治理体系之后，还有很多企业在“企业文化建设及培训、组织绩 效治理、组织规划与干部治理”等职能方面没有得到清楚界定，也未得到有效执行。这三方面的职能强化措施主要如下：
第一，夯实企业文化宣传。企业文化建设及培训职能是企业“宣传部”的职责。他是企业的“喉舌”，统一的企业文化是否能够得到有效执行？员工力量是否能够得到有效提升？这些 方面都有赖于该职能的完善，很多企业成立“企业学院”的组织机构来执行及落实该职能， 如华为学院的成立。固然，企业学院是可转型为事业部制利润中心的，如惠普学院、摩托罗 拉大学等，独立地开发课程，独立开展询问业务。在满足本企业需要的时候，也向社会其他 单位开放，自我开发课程、自我治理和“自负盈亏”。
其次，强化组织绩效治理。绩效治理职能是价值评价的关键措施。人力资源价值链含“价值 制造、价值评价和价值安排”三个环节，其中价值评价环节使用的“绩效治理”是人力资源牵引机制得到有效落实的重要手段。当时很多人认为绩效治理仅仅指个人绩效考核，而组织 绩效一般被企业分解到其他如总裁办、打算部或企业治理部等职能部门，其实组织绩效假设由 人力资源部门来执行更加能够得到组织绩效与个人绩效治理、任职资格治理〔或胜任力模型〕 的有机结合，能最大效果发挥绩效治理的牵引机制。
第三，完善组织规划与干部治理。组织规划及干部治理职能是企业的“组织部”职责。这是目前企业越来越重视的职能，那么何谓“组织规划”？组织规划是在战略实现路径上对职能 进展战略分组的安排，对组织构造的安排，对权力体系的安排。与组织构造设计相类似，但它涉及到了时间与空间的概念，是对组织进展或演化过程的规划。这个安排是由宏观环境、
产业技术、消费需求、企业战略、商业模式、企业规模、企业人力资源存量等要素打算的制度性安排。而且，最为关键的是，这个安排，是动态的和过程性的。只有确定了组织进展规划，人力资源规划才真正有了“根”。何谓“干部治理”？干部治理就是在战略实现路径上对关键干部的鉴别、使用、培育、挽留和淘汰进展全方位的治理，为战略及商业模式的拓展 进展人才储藏。通过组织规划及干部治理职能的安排对企业商业模式的实现供给重要的组织 保障。具体理解：
1、组织规划与干部治理职能的价值和目标：
争论商业模式及业务流程，梳理组织，识别和保存核心及关键的干部队伍，以具体策略促使干部队伍在企业文化指引下尽职尽责奉献价值，从而确保企业年度及战略目标超额达成，最终实现公司远景。
2、组织规划与干部治理职能的职责和策略：
①、争论商业模式及业务流程，梳理并建设组织模式、治理组织绩效和形成制度体系以支持公司战略达成。提前预备组织进展规划和人才规划。
②、建立干部任职资格体系〔或胜任力/领导力模型〕，开展职业生涯治理，逐步完成核心干部队伍人才梯队建设。
③、通过 360 度评价反响、MBTI 心理类型分析、冲突反响分析、领导“脱轨器”对标、领导学习风格对标等工具来鉴别与培育公司核心及关键的干部队伍，开展干部任免和考核，进展干部领导力。
④、从文化上对干部队伍进展选育，建立内部刊物等诸多渠道以强化治理层与干部队伍的沟通，阶段性提出战略思考话题，引领干部队伍在研发、生产、营销和职能支撑方面协调进展。健全治理案例库，通过案例争论和教育，以标杆治理引导干部队伍。
⑤、建立关键人才导师制度，开展人性化关心，培育干部队伍的忠诚性，以及提升对企业文
化的执行力。
⑥、成立“企业学院”，开发课程，培育员工力量，在保障企业培训需要的前提下，开展培训与询问工程，自负盈亏，并转为利润中心。
固然组织规划与干部治理需要以企业价值链为根底来进展，尤其是价值链中的核心业务系统所承载的根本运营模式。在具体的规划过程中，需要依据上述各种因素在组织进展各阶段所表现出来的影响和作用，对根本运营模式进展调整。规划过程实际是一个推演的过程，一般来说，这个过程主要包括以下内容：
1、确定组织进展的根本运营模式；
2、依据企业战略，确定根本运营模式在组织进展各阶段的变化方式；确定各阶段的战略性职能分组；
3、确定职能增设、强化、弱化和取消的原则，并以此为根底对组织原有职能设置依据各进展阶段的需要进展调整；确定各阶段的组织调整方案。
4、依据调整的组织机构，确定相应的干部治理策略。正确评估与使用企业关键干部。
通过上述推演，我们可对组织进展各阶段的核心战略技能的转移过程与转移方式有一个相对准确的把握。这就为人力资源规划工作中的需求推测供给了坚实的根底。所以说，组织进展 规划实际上是介于企业进展战略和人力资源规划之间的解析层，而对组织进展趋势的深刻把 握，对人力资源规划的清楚确定，则是进展人力资源整合的根底。
目前企业向规模化进展过程中的战略治理、商业模式、资质力量和核心价值都在不断强化与 变革。几乎全部的深度变革——商业模式或核心使命的重大变动——都是企业峰回路转的故 事。为了保障规模化进展，组织需要具备在变革之前就可持续自我更的力量。而作为变革 推动者的人力资源治理对此需要乐观发挥作用，从“管控模式、人力资源体系建设、人力资源专业人员素养”三个维度确定并细分其职能，也进一步加强“企业文化建设及培训、组织
绩效治理、组织规划与干部治理”等职能，乐观搭建三级人力资源治理体系，强化人力资源战略/规划，从制度、组织和自身人力资源根底上来为企业规模化进展保驾护航。