文档介绍：建立团队及团队领导者的绩效考核体系
追求优秀的绩效是企业存在与发展的重要目标,随着市场竞争的日益激烈,现代企业更加强调发挥团队精神。
、作用及意义
,建立群体共识,快速响应市场需求,提升企业绩效。
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作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核;
作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上;
作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上;
作为调整人事政策、激励措施的依据,促进上下级的沟通;
考核结果供部门制定工作计划和决策时参考。
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1)建立适当有效的绩效考核体系,能够为员工提供及时的工作反馈,使其扬长避
短,改善绩效,发展技能与素质。
2)绩效考核体系的评估结果可为薪酬、培训、奖惩、晋升等人力资源决策提供依据。

伴随着世界科技、经济的不断变化发展,企业面临着更为巨大的竞争压力,建立科学的绩效考核体系,提高核心竞争力已成为许多企业的当务之急。究竟企业应当建立什么样的绩效考核体系?我们的绩效考核体系应当考评哪些人员,应当怎样进行考核?考核的周期怎样确定,考核的内容与权重又是怎样分配呢?
很难找到一个一劳永逸的组织绩效考核体系,试图在组织成立时就建立一个一劳永逸、大而全的组织绩效考核体系是不现实的。因为,组织里的工作团队有不同形式,不同的团队领导者管理风格各不相同,而每种工作团队和每种领导者的管理风格都对组织里的绩效考核提出了不同的要求。所以,
在现实中我们看到更多的是失败的团队。我们应从以下几个方面寻找解决方案:
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(奖惩)制度;
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(一)现有绩效考核体系中存在的问题
。比如,是应该评估团队还是评估团队中的个人?评估是关注结果和行为还是关注能力和技能?对团队和团队中的个人应该采用统一标准还是差别标准?谁应该提供有关绩效考核方面的信息,是其他团队成员还是客户?
:怎样评价团队领导者的绩效?团队领导者的决策将如何影响整个团队的绩效?错误的指挥将给团队绩效带来怎样的危害?
。比如,绩效管理与战略实施相脱节;绩效管理仅仅被视为一种专业技术;绩效管理的核心目的不明确;绩效管理仅仅是人力资源部门的责任;试图用一套指标对所有员工产生牵引作用;绩效管理成为奖金分配的手段,造成的结果是追求短期效益,忽视长期绩效;忽视员工的参与;侧重单个部门的考核,不注重从企业价值链整体绩效进行衡量;指标数据往往来源于财务结果,在时间上略为滞后,损害企业长期发展潜力;侧重对时间结果的事后考核,不能对价值链的业务流程进行实时评价分析和前馈控制;注重企业内部的考核,而不重视企业与外部利益相关者的关系,等等。
(二)在设计有效的团队和团队领导者的绩效考核体系时,我们特别需要注意思考:
,评估的客体是团队成员、整个团队还是团队领导者?如果仅仅对团队中的成员个体进行评估,则很容易忽视优秀团队的互动和协同效应;如果仅仅评估团队的结果或行为和能力的话,由于个体的能力没有得到认同,因此很有可能造成社会懒散现象出现,即个体由于参与团队工作而使其在团队的工作效率比自己单独工作时的效率大大降低;如果仅仅对团队领导者进行评估,则会忽视整个团队的力量和团队中各个成员的贡献。
?目前很多人都认为360度绩效评估所提供的信息最具有效性,而且根据最新调查,在《财富》排出的全球1000家大公司中,超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了360度绩效考核体系系统。然而,自20世纪90年代以来,360度绩效评估也不断地遭到来自不同方面的批评。是否对所有类型的团队进行绩效考核时都要遵守同样数据来源的信息?
,是结果、行为还是能力?一般的绩效考核都是考核结果的。然而不论是哪种绩效考核都强调的是特定工作的具体要求。仅仅评估团队领导员工和领导者的任务绩效(即关注服务的质量、数量等),而对员工的周边绩效(作为一个优秀的组织公民,组织过程的不断改进、职业生涯中的个人自我发展以及持续学习等)以及团队绩效和团队领导者的工作绩效(在团队领导者指挥下解决问题和处理冲突处理过程中的团队相互配合、公开沟通、目标设定以及绩效评估中团队成员之间的合作等)关注得比较少。如果要使整个绩效考核导向战略性,仅仅考核结果是不行的,还应该注重对