文档介绍：天麟公司未来组织的设计总体思路
战略控股
治理结构
直线职能式组织
支持战略
健全职能
中远房地产公司应采用战略控股的方式与外方一起管理天麟
天麟公司应按照合资企业制度和有关法律建立公司治理结构
天麟公司应继续采用直线职能制的管理组织
在职能制的组织前提下,需要进一步健全各部门的职能
按照天麟公司3年发展战略的要求设计新的组织构架
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天麟公司未来组织的设计总体思路
战略控股
治理结构
直线职能式组织
支持战略
健全职能
中远房地产公司应采用战略控股的方式与外方一起管理天麟
天麟公司应按照合资企业制度和有关法律建立公司治理结构
天麟公司应继续采用直线职能制的管理组织
在职能制的组织前提下,需要进一步健全各部门的职能
按照天麟公司3年发展战略的要求设计新的组织构架
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类型
目标
收益最大化
不区分业务领域
红利/ 资金回收
投资于企业的高质量
典型集团总部功能
财务/ 司库
法律/ 预收
集团财务
参股管理
战略资源优化配置
协调的管理
集团与子企业间的衔接管理
经营者队伍管理
财务
集团控制
战略计划
管理者资源发展
总部各部门
所有企业战略和操作
效果最大化
操作控制,功能和业
务领域优化
市场份额增长
集团安排管理管理者队伍
财务/ 财会
中央采购
生产协调
集团市场营销
集团服务或选择
技术中心
财务导向
业务部门
服务
战略导向
操作导向
根据下属公司所处行业特点、管理能力和战略重要性,集团总部可组合使用不同的控股管理元素
中远房地产对天麟的管理目前是介于战略导向与操作导向之间
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领导的需求
需要的领导功能
人员规模
财务管理
战略管理
组合战略/ 参股组合投资回报
资源配置财务管理
财务管理/ 司库
参股管理/ 报告制度
投资导向/ 投资审查
50—60人
集团战略计划/ 控制
参股计划/ M+A项目
通过委员会进行协同效应管理
业务单位计划的协调
人事基本问题/ 管理能力的发展
需要时设立中央服务/ 专业功能
操作
管理
100—120人
操作控制/ 预算管理
中央管理功能/ 系统
产品发展的协调
经营的协调
采购的协调
功能增加
中央部门人员
中远房地产应积极培养天麟公司独立操作的能力,通过实施权力下放与外包的方式,使得中远房地产既能进行战略控制,又能保持机构的精简
中远房地产应定位于战略控股
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战略控股主要表现在领导和发展导向的功能
中远房地产对天麟公司实施战略型控股,主要对其战略及财务指标进行控制
人力资源发展,尤其是经营管理者队伍的建设
收购和兼并
战略计划/ 控制,亦即集团发展
以及在财务型控制管理中已有的功能
财务
参股控制
这些同时也具备了战略的意义
对房地产开发控股公司来讲,这些功能可以列为中央功能和服务功能
协调项目组
许可证
法律
融资
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中远房地产未来对天麟公司的控制主要是战略控股方式
战略控股方式的特点
中远房地产与天麟的控制关系及天麟现状
投资子公司的目的
出于本公司的战略目的,通过投资与外部资源整合,产生协同效应
天麟作为中远房地产境外资本市场的对接平台,借助外部资本资源扩大公司实力
控制的方法
通过控制董事会,控制子公司业务战略,依据业绩和战略的执行情况考核运营层
中远房地产是主要控股股东,来自与天麟的关系从行政管理关系向战略控股关系转变
对运营层的要求
能独立地执行董事会的战略决策
天麟的管理班子已经基本具备了独立的项目公司的运作能力
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天麟公司未来组织的设计总体思路
战略控股
治理结构
直线职能式组织
支持战略
健全职能
中远房地产公司应采用战略控股的方式与外方一起管理天麟
天麟公司应按照合资企业制度和有关法律建立公司治理结构
天麟公司应继续采用直线职能制的管理组织
在职能制的组织前提下,需要进一步健全各部门的职能
按照天麟公司3年发展战略的要求设计新的组织构架
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合资后,天麟公司应按章程建立完全的现代化的的治理结构
董事会
监事会
薪酬委员会
项目投资委员会
总经理
总工程师
财务总监
营销副总
经营副总
行政总监
查中国前10名房地产公司的组织构架,如:华远、万科、华润等
看天麟公司的公司章程
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有效的公司治理结构对天麟的发展具有重要意义
有效的治理结构关键是理清公司各层级的责权利
最大的发挥各方的资源和技能
保证公司运作的高效率
获取高额投资回报
有效控制重大决策风险
清晰界定的责权利有利于促使各方充分发挥各自的资本资源,社会关系资源,品牌资源和运作技能
清晰界定的责权利有利于激发公