文档介绍：二00四年十二月
战略对标及改进实施江苏试点项目
战略对标能力提升路径图制定方法
目录
什么是能力提升路径图和执行图
三年能力提升路径图制定方法
年度竞争能力提升执行图制定方法
能力提升路径图和执行图的负责部门
能力提升路径图是对能力提升杠杆*的目标、要素、实施计划、负责部门和里程碑的概括性描述
完善采购组织,建立采购中心,实现采购的外部供应商进一步整合,内部横向及纵向进一步集中,深化供应商关系,提高采购流程的效率,从而大幅减省综合采购成本
描述
现状诊断
采购组织有待调整,职责有待集中,考核应进一步明确
供应商数量有待压缩,供应商关系有待深化
采购相关流程需进一步优化
目标描述
通过以下方式大力减省采购成本:
减少标准化产品供应商的数量
实现跨类别供应商的跨类别采购整合
进一步向省公司集中
实现所有物资的集中采购
提高采购流程的效率和质量管理
关键成功因素
领导对采购组织调整的认可和大力支持
采购人员能力培养和正确的考核体系
标准化产品供应商数量
各类省公司框架协议采购金额比例
采购成本减省比例
KPI
资源需求
人力资源部对采购中心人员能力标准进行确认,并调整编制
专业采购人员能力培训成本
供应商数据库的IT和财务支撑
主要改进杠杆及里程碑描述
责任部门
里程碑
R
A
C
I
2005
2006
2007
减少标准化产品(如电缆、光缆)的供应商数量
明确将采购划分为标准化和非标准化产品两大类,适当减少电缆、光缆的供应商数量
继续减少电缆、光缆的供应商数量,并扩大到所有主要标准化产品的采购
使主要标准化采购类别的供应商数量达到,每大类一般不超过5家
逐步统一网络设备制式,减少设备供应商数量
逐步统一网络设备制式,减少设备供应商数量
逐步统一网络设备制式,减少设备供应商数量
跨类别供应商设备采取跨类别综合统谈框架协议,并在长期持续整合小灵通设备与终端的采购
完成前十大跨类别设备供应商的综合统谈框架协议
整合设备、服务和终端采购,形成设备、服务和终端综合的跨类别框架协议
继续深化跨类别框架协议,实现对大型供应商采购成本的明显降低
继续将地市公司的采购职能集中到省公司,减少其采购比例
地市公司采购部门职能进一步削弱,形成以收、验、发货为主要功能的单元,并入建设部门
设立省公司专门的采购中心,整合设备、维护及备件采购,统一由采购中心负责。并在中长期,设立省公司独立的采购部,整合包括主要营销物资的采购
在计划建设部下成立专门的采购中心,形成专职的采购经理,并按采购类别和重要供应商划分采购经理的责任,建立采购经理的考核体系
将维护备件和部分维保服务的采购权由维护部门转至采购中心
将采购中心独立为采购部,统一负责公司所有主要采购,首先包括所有维保服务和小灵通终端采购,并建立采购人员的职业通道
由采购部统一采购公司所有物资,包括设备、备件、建设、维保服务、营销物资、办公物资等
概要
实施计划和里程碑
注:*能力提升杠杆是指根据TSOE、竞争分析和内部分析得出的重要的提升竞争能力的领域
示例
通过三年能力提升路径图,我们可以进一步细化制定下一年的竞争能力提升执行图
供应链能力提升
是否建立了需求标准化模版和电子流程接口
省分级管理的供应商占总供应商数量的比例
平均采购供应周期
是否成立了由运维部门人员为主的到货检验小组
省公司框架协议采购金额占总采购的比例
相关供应商采购价格下降幅度
是否设立了采购中心
是否形成了采购经理职责和考核体系
备件和维保服务集中由采购中心采购的比例
是否划分了标准化和非标两类产品
标准化类别的供应商数量
跨类别统谈综合框架协议的数量和金额
采购相关流程的优化
强化供应商关系管理
逐步调整采购部门的组织和职能定位
进一步扩大和深化集中采购
KPI
标准化产品供应商数量
各类省公司框架协议采购金额比例
采购成本减省比例
形成设备生命周期成本的概念,尝试设备采购和维护服务的整合谈判
明确采购需求提出部门的职责和标准化需求模版
建立采购需求提出流程和采购流程的系统电子接口
对价格谈判较困难的供应商在框架协议中加入年采购量的范围
继续扩大省公司统谈框架协议供应商的比例
在计划建设部下成立专门的采购中心,形成专职的采购经理
并按采购类别和重要供应商划分采购经理的责任,建立采购经理的考核体系
将维护备件和部分维保服务的采购权由维护部门转至采购中心
明确将采购划分为标准化和非标准化产品两大类
适当减少电缆、光缆的供应商数量
完成前十大跨类别设备供应商的综合统谈框架协议
关键举措
2005年关键行动
KPI
竞争能力
提升杠杆
建立供应商年度分级评审制度,和相应级别供