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《绩效管理与绩效面谈》
培训教材
绩效管理
一、主管人员对绩效管理应有的认知
二、如何进行绩效评估作业
三、绩效管理的辅助制度
四、绩效考核结果之应用
五、绩效面谈
六、面谈技巧
七、如何处理员工抱怨
八、指责与批评注意事项
九、结论与Q&A
绩效管理
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主管人员对绩效管理应有的认知
绩效考核的意义
何谓绩效
所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现,也是一种工作的成
果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏,正显示其在该职务上对
企业的价值高低。
‚何谓考核
所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些
指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成
长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。
ƒ绩效管理的意义
绩效管理的目的不在于考核部属,而是透过一种有系统的方式以
取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现,以及工
作进度状况,藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现,并
进而发掘部属未来发展的潜力,以协助部属开拓更宽广的生涯发
展空间,也希望经此方式,把企业经营的更好。
高能力低
低意愿高
Ï论功行赏-奖惩与调薪依据
Ï解决问题-工作成果检讨与辅导改善
Ï意见沟通-提供互相沟通、回馈与建言的机会
Ï前程规划-员工潜能与发展评估
Ï人力发展-派职升迁与培训需求
Ï激励士气-创造提振士气的机会
比较项目传统考核绩效管理
目的奖惩绩效改善
重点过去表现将来表现
考量点整体结果细节过程
结果选拔干才培育干才
对象以人为主以事为主
(与其它人比较) (目标与衡量基准)
主管角色审判长教练
行为差异控制监督咨询协助
执行方式回忆与记录立即回馈
部属反应被动抵制主动合作
二、如何进行绩效管理作业
绩效评估的程序步骤
S1确立评估工作要项
S2订定工作目标
S3设立衡量标准
S4执行评估作业
S5绩效检讨与回馈
S6协商绩效发展方案
S7展望未来
S1确立评估工作要项
依任务来源划分
§公司年度经营目标与重点工作要项
§部门/主管期望之重点工作要项
§个人职责工作强化与改善要项
‚依意义属性划分
投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目
评估重点
投入(Input)
过程(Process)
产出(Output)
意义
强调人员本身要求部份,认为只要找对人,绩效表现就会好
有些工作强调生产过程的正确性时,员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效评估指针
有些工作不易获得投入或过程资料时,产能的多寡即可做为客观的绩效评估指针
评估内容
以人格特质(如勤劳、忠诚、敏捷)与能力(例如管理才能、语文能力)为主。
以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。
以客观的生产资料为主。例如:销售人员的销售量;中高阶主管的部门营运绩效
常用的考核项目
能力评估。
性格评估。
职务执行态度考核
业绩评估。
产品瑕疵率。
范例
好的销售人员具
备的特质包括:人际亲和度、合作性强、领导能
力、忠诚度
生产线的员工动作符合规定按步就班
;量贩店的收银员动作迅速,对待顾客之服务态度良好
销售人员强调销售量;管理人员强调管理营运绩效。
S2订定工作目标
§目标设定之SMART原则
S:Specific 具体明确
M:Measurable 可衡量的
A:Achievable 可完成的
R:Relevent 符合现实
T:peting 时效力
§目标设定的注意事项
Œ以动词为开始之陈述而非特性的形容
说明如何达成目标的方法(成功准则)
Ž明确订立达成检讨时间,但仍应随时辅导
如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目,应详细备注
Empowerment
目标设定练****br/> 题目内容
S
M
A
R
T
%工作绩效
%营业额
%忠诚度
§目标的种类
Ä达成性目标Ø项目工作计划
Ø例行性工作维护