文档介绍：XXX管理平台项目风险
前言
项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程,它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。
风险识别--确认哪些风险有可能会影响项目进展,并记录每个风险所具有的特点。
风险量化--评估风险和风险之间的相互作用,以便评定项目可能的产出结果的范围。
风险对策研究--确定对机会进行选择的步骤及对危险作出应对的步骤。
风险对策实施控制--对项目进程中风险所产生的变化作出反应。
本文无意讨论项目风险管理的一般流程和相应的控制,只是根据项目中所遭遇到的问题把自己的一点心得体会表达出来,很多在其他人眼中也许算不上风险,有一部分甚至超出了项目管理的外延,但对于部分IT企业或者中型项目管理,至少是本人所经历到的事情,或许对大家有所参考。
背景:本人于08年06月入职某公司,8月份即开始负责该项目,对公司组织、制度和相关业务缺乏了解;公司于08年4月进行重组,高层和人员变动剧烈,新老冲突严重;公司IT力量比较薄弱,产品线较丰富,均为小项目,但自命不凡;后来了解到我是作为双方利益冲突的牺牲品来负责该项目的。
企业内部管理的风险
公司领导对IT管理的熟悉程度。公司领导对IT管理的熟悉程度事实上决定了项目管理中的很多事情例如人员,但不幸的是往往公司的领导非IT出身,这意味着你要尽更多的精力来与之进行沟通、解释工作;曾有领导认为大项目是小项目的简单叠加,即人月的倍数;更甚者领导对系统集成缺乏认知,我曾花了3个月进行沟通,甚至差点导致项目流产。
公司领导对IT项目的支持程度。公司领导对IT的熟悉程度影响了对IT项目的支持程度,但另一方面与公司高层对本公司的IT定位也有关系。
公司财务制度。这个说起来与公司内部管理和制度有关了,财务控制成本,项目经理也要控制成本,但是做起来就比较困难了,日常费用的报销、应急费用的申请、是否有备用金、是否有项目活动经费、是否有项目奖金、甚至团队成员的住宿、考勤、租房等等;如果与财务产生了矛盾,也会让你吃不了兜着走;项目经理是否能够承受这么多的额外工作?
公司HR制度。主要是项目中新员工的招聘、转正申请、工资发放等等,外企和正规化的IT公司应该不存在这类问题,但是我遇到很多类似问题,也帮助团队成员去讨薪;这类问题的解决与否直接影响到项目团队成员的积极性。
公司组织架构。大中型项目往往意味着你要同公司内部多个部门直接进行协同工作,了解公司部门组织结构,认识相关部门经理,甚至公司领导会对解决问题的效率有很大影响。
企业项目管理的成熟度
IT部门组织架构。了解IT部门的组织结构是项目负责制还是等级制度,可以了解自己所处的环境,以便寻求合适的资源。
公司所做过的最大项目规模。了解公司所做的项目规模可以直接对公司的软件和实施能力进行评估,就像让一个儿童去做成人的工作,显然是勉为其难的。当然通常情况下公司领导会按照项目金额去衡量项目规模,导致缺乏可比性。
公司之前有没有做过类似的项目。这个包括业务类似、架构类似、技术类似等。
公司的软件能力成熟度。软件能力成熟度反映了一家公司的IT管理水平,高成熟度的公司至少可以让你在项目流程、项目文档、项目支持上受益。
公司IT技术总监的能力。往往一个公司的IT技术总监能力和整个公司的IT水平息息相关,他的能