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2011年注会《公司战略与风险管理》精讲笔记
第四章战略选择
第六节企业与企业的战略开发
在评估了战略的适宜性、可接受性和可行性之后,剩下要做的是决定选择并实施某个战
略。很多企业的管理层对战略缺乏信心。实际上,有些企业尽管进行了大量的分析,但并
未作出选择某个战略的决策。有几种方法可以克服这个问题,如下文所列:战略规划和正式
评估、作出决策、学习与经验、主要的利益相关者。
(一)战略规划和正式评估
战略规划也许是一种最传统的、探讨企业如何作出战略决策等方法。和正式评估。仍然
有些顾问建议成立企业规划部门,并提出了一些工具和技巧。许多高级经理希望制定一个
正式的、能客观选择最佳战略的流程。通常,企业必须设置量化的目标,并根据标准对备选
战略进行正式的评估。但是,根据定义,该类方法很可能会将许多重要事项排除在考虑、
范围之外,或者会导致不切实际的决策。
(二)作出决策
经常有些企业在战略方面没有选择或认为他们在战略方面没有选择。选择战略时,须将
相关信息提供给上级做决策。而那些负责评估的管理人员可能没有权力作出批准采用某战
略的决定。同样的,那些必须决定采用哪种战略的高级经理可能并未参与备选战略的评估。
这是一个很重要的事实,。特别要
注意的是,高级经理不太可能有时间弄清楚评估中所涉及的所有细节。他们更可能会运用自
己对现有情况的判断,确定各种战略将如何适合企业的总目标。因此,这种评估过程可能
会导致高级经理之间产生较激烈的辩论,当高级经理们在战略选择上运用自己的判断时会出
现这种情况。在大型的多元化企业中,分部、子企业或各部门可能会进行不同的评估。例
如,控股企业的董事会可能会采用产品组合分析来对业务进行评估,均衡的产品组合可能至
少应与某业务的特定业务标准具有一样重要的地位。同时,不同业务的管理层会对他们的备
选战略进行评估,说服控股企业的董事会他们需要更多资源来实施新战略。
(三)学习和经验
一直以来,人们将战略看作企业对环境所采取的反应措施。但是,面对相同的环境,不
同企业会作出不同反应;这些差异往往是由管理层决策对战略产生的影响而导致的。但是,
不能认为管理层的作用仅仅是运用分析的方法或工具。管理层的作用还包括运用其多年所积
累的管理经验,这些经验通常是在同一个企业或行业内获得的。通常管理层工作并不是与
外界隔离的,他们会与外界进行互动。这些经验不仅来自于个人经验,也来自于组织多年累
积的经验。
逻辑增量模式指出,战略选择来自于