文档介绍：麦肯锡季刊:麦肯锡公司的在线刊物
从信息超载中重新掌控自己的时间
永远在线、一心多用、同时处理多项任务的工作环境正在扼杀工作效率,抑制
创造能力,并使我们很不快乐。
2011年3月• Derek Dean and Caroline Webb
来源:组织业务
尽管信息技术和通讯革命使我们受益无穷,但它也有人所共知的负面影响:
信息超载及其“近亲”——注意力分散。这些害处对首席执行官及其首席级高管同事
们的危害尤其严重,因为高管人员迫切需要不被打断的时间,来综合分析来自许
多不同来源的信息,仔细思考其对组织的影响,专心致志地进行判断,认真权衡
取舍,并最终做出正确的决策。
几十年来,保留完整的时间进行缜密思考的重要性,以及要做到这一点的难
度,一直是管理学著述中的研究主题。只要看一看Peter Drucker 发表于1967年
的经典著作《卓有成效的管理者》(The Effective Executive)1就行了,书中强
调指出,“为了实现最低限度的工作效率,企业高管最困难的任务就是需要获得相
当多的时间。” Drucker为时间支离破碎的管理者提供的解决方案——在你的工作
日程中保留一些完整的时间,不接电话,每天一次或两次在短时间内集中回电
话——听起来非常像当今的时间和信息管理专家提出的建议2。
然而,这些建议实施起来却出奇地困难,而且总是越来越
难。Drucker在1967年描述的每种挑战如今都依然存在:每天没完没了地参加各
种会议,为了与客户和分布广泛的组织机构保持联系而不断出差,代表公司参加
应接不暇的各种晚宴和活动。在这些挑战中,如今又增加了源源不断的电子邮
件,海量的其他各种信息,以及日益增多的各种技术手段——从无时不在的电话
到博客、推特以及各种社交网络——高管可以通过这些工具与自己的组织和客户
保持联系,而且你还有一种令人精疲力竭的秘诀。许多高管名符其实地拥有两个
相互重叠的工作日:一个是在他们的日程表中正式计划好的工作日,另一个工作
日则是在正式工作的“之前、之后和之间”,在这些时候,他们断断续续地抓住片刻
闲暇,用自己的笔记本电脑或智能手机同时处理多项任务,徒劳地试图与涌向自
己的信息流保持同步。
确实存在一些更好的解决方案,而且这些解决方案并非什么尖端科学3。我们
撰写本文的目的,就是希望通过提醒高管人员以下三个简单的事实,来对他们及
其组织提供帮助。首先,同时处理多项任务是一种极其糟糕的应对方式。许多科
学证据都相当令人信服地证明,同时处理多项任务会降低人的工作效率和创造能
力,并且更不容易做出正确的决策。如果我们希望成为有效的领导者,就必须停
止这种做法。
https://china./?L2=18&L3=31&ar=2735[2011-3-28 9:38:55]
麦肯锡季刊:麦肯锡公司的在线刊物
其次,解决信息超载问题需要具有极大的自制力。有点像正在戒毒的瘾君子
一样,高管人员每天必须通过应用一些永不过时而又十分有效的准则,努力保持
自律,这些准则包括:找时间集中精力,过滤掉不重要的信息,时不时放下工作
休息一下。当然,最理想的是既保