文档介绍：发现电视媒体新价值
樊旭文 2010 11 武汉
从广告经营转型到商业模式创新
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纲要
行业背景:行业危机与大争之世
经营转型:硬广向软广的升级路径
模式创新:老媒体与新媒体的双向融合
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行业背景
行业危机与大争之世
案例1:“湖南卫视广告招标会”
2年招标会的情况
招标会是近2个年度中湖南卫视采用的招商策略和手段。是整体广告招商活动中,最为重要、最为关键的收官之战。
去年11月26日,“2010年湖南卫视稀缺资源广告招标会”。5个多小时、4轮投标流程,。30%的资源撬动广告价格大盘,全年实现广告创收36亿以上。
今年11月10日,“2011年湖南卫视黄金资源广告招标会”。10个多小时、4轮拍卖的招投标进程,。
首次拿出《快乐大本营》、《天天向上》冠名类项目,,应该是目前中国综艺类节目的最高价。
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行业背景
广告经营转型的风水岭:资源经营到价值营销的蜕变
广告价值界定:成功地说服了市场认可、接受了湖南卫视“质优价高”的现实。
价格体系调整:通过招标项目,直接撬动了湖南卫视资源大盘的“价格升级”。
经营思路定型:由整体经营数量为主向经营质量为主转变,由资源经营型向价值经营型转变,由纯粹经营硬广向硬广与软广相结合转变。
问题与机会:
与央视不同,只能拿出全部资源30%左右来操作。《快乐男声》、《舞动奇迹》、《名声大震》《我们约会吧》等真正的黄金资源无法进行拍卖。
如何让更多的收视稳定、编排确定包括冠名在内的资源成为标的物,是值得全台在编排计划、节目生产方面高度重视的课题。
在为2010年广告经营实现了“开门红”的同时,也为广告销售和收入铺垫了很好的基础。为我们今后将精力转移到“软广”上来创造了条件。
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行业背景
产品结构:——中国电视媒体的“硬广金牛”格局:
硬广之“硬伤”:行业头顶的“克莫达利斯”
产品结构单一,抗风险能力低;
年复一年、只升不降的创收任务必将遭遇资源或者经营能力的天花板;
硬广的传播模式越来越被为人们所诟病
成为破坏频道品牌、价值的最显著的特征
软广之“软肋”:经营者眼中的“鸡肋”
冠名、特约、植入、活动、特别形式……
创收规模和贡献小,小到被有意无意地自己或客户忽略
作为一种战术性的存在,从未在战略上进入经营者的心智
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行业背景
市场需求:
案例2:蒙牛之新传播需求——活动行销
只买对的,也买贵的:我不强求收视率,我要买的是话题(孙隽)
案例3:从《丑女无敌》到《流星雨》——植入广告
《丑女》(200集)植入广告的目标:6000万;
《流星雨》(35集)植入广告1300万落袋为安;第二季招商进展顺利;
软性广告,供不应求,市场无法满足……
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行业背景
行业管理
61号令对中国电视广告生态的冲击
电视广告进入“贵”时代
僧多粥少,水涨船高
“杀富济贫”与“存优汰劣”
央视集团独善其身
强势卫视城门失火(资源稀缺瓶颈)
弱势卫视殃及池鱼(品牌驱逐黑五类)
渔翁得利:弱势频道(价格优势)、地面频道(广告分流)新媒体(市场切割)
行业再次洗牌与风闻的应对
浙江卫视:借机调整客户结构:“涨30%的价格,少30%客户等于不亏不赚”
江西卫视:广告分流后,作为第二集团的优先承接者
合力联盟:川、渝、贵、滇、桂效法“星四军”:抱团壮胆?
湖南卫视:外力推动再变革:对外价值升级、对内营销升级
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行业背景
宏观环境
全球:后金融危机时代
国内:一系列的迹象表明:中国经济正在转型
行业:文化事业单位转企改制,文化产业成为国家战略性支柱产业
商业:高科技、互联网催生新型业态
☆三网融合的变数:
电信进入及互联网巨大的市场推动,电视无法偏安一隅
内容与传输大开放
“小额付费时代”拷问电视广告盈利模式的存亡。
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行业背景
小结-1:行业危机演化为大争之世
同质的“红海”不过是一片无涯的苦海
走马灯般的定位战、独播战、选秀战、资源战……
广告盈利模式下,硬广为王的格局正在破裂……
传统电视一方面:“老媒体”的危机和同业白炽化竞争,另一方面:“新媒体”的挑战与市场切割。
新时代、新技术催生传统电视从内容到通路的新革命,形成大争之世。
在不改变媒体的传统架构和广告赢利模式的前提下,如何实现媒体的利润最大化?
我们能否找到另外形态的增值空间或者新产品?
传播运动的创新潮流中潜藏着怎样的市场趋势和需求,媒体将如何满足?
媒体自身应该在何种程度为经营创新重新规划战略,并不惜改变已经圆熟的作业方式?