文档介绍：建设厂商价值一体化,打造新型厂商关系
作者简介:王建国,北京迪智成企业管理咨询公司资深咨询师。主持和参与诺普信、史丹利、合肥四方、贵州迎宾酒、古越楼台、龙升商场等多个知名企业的营销咨询。
在经历了多年的厂商搏弈后,位于广东的某著名农药企业意识到,只有真正地把经销商的发展纳入到企业自身的发展战略上来,才能实现企业更大的突破。该企业现正在致力于一项渠道工程的建设,既厂商价值一体化工程的建设,通过不断地提高经销商的积极性和忠诚度,努力将自身的发展与经销商的发展有机结合起来。
从某种意义上讲,经销商是厂家最直接的顾客。对于生产厂家来说,如何处理好与经销商的关系,一直是关系到企业发展的头等大事。
合作共赢、长期发展等始终是厂商之间共同期望,但由于所处的市场地位不同,所禀承的价值观也不同,大多数的厂商之间的关系往往都是“外面是火焰,里面是冰山”。如何真正的把厂商关系实现转变,一直是困扰众多厂家和经销商的难题。
一、普通厂商合作中的传统矛盾
1、销量与利润的矛盾;
生产厂家更多地重视市场份额,因为只有足够的市场份额才会有话语权。但大多数经销商更看重的是销售利润,在经营模式上易于“求利不求量”。如果利润相同,销量扩大,对于厂家来说意味着挤占了竞争对手的市场份额,获得了更大的优势。但对于经销商来说,同等利润下的销售扩大,只是增加了经营负担,也就意味着“更累”。
2、长期与短期的矛盾;
生产厂家重视打造品牌、意在长远,经销商重视短期利润,先求生存。相对来说,生产厂家已经不是很重视生存问题,而是把眼光放到长远,重在打造产品的品牌,以追求更大的发展。但区域市场的经销商大多都停留在企业的初创期,甚至很多还是“夫妻档”,追求短期利润仍然摆在经营的首要位置。
3、促销投入与产出的矛盾;
生产厂家有限促销推广资源,精打细算,经销商存在“等靠要”思想,变相截流。对于生产厂家来说,促销推广的费用比例往往是设定好的,需要精打细算,节约使用。但是经销商往往认为厂家的促销资源是一个取之不尽、用之不竭的宝库,一方面不断的申请,另一方面变相截流各种促销资源,把本应用于开拓市场的费用变为自身的利润。
4、增长模式的矛盾
当区域市场增长受到限制的时候,生产厂家和经销商的想法更是不同。生产厂家往往认为是经销商的能力和实力限制了市场的增长,倾向于以替换和增加经销商来获得市场增长。但经销商经常认为是所经营的产品竞争力不足所造的,需要再引入新的品牌和厂家,以替换和增加厂家品牌来获得增长。
二、解决厂商矛盾的基本逻辑
市场竞争的升级;
市场竞争不断升级,品牌之间的竞争已不是单个厂家或经销商之间的竞争,而是营销价值链之间的竞争。消费者所感知到的价值,包括效果、收益和便利性等因素,这些价值来源都需要厂商共同的提供。例如产品送货不及时,消费者并不认为仅仅是经销商的问题,而是会降低对于该品牌价值的评价。
行业和渠道的整合;
首先,渠道与终端加速集中,优秀经销商与终端成为战略资源。无论产品多么优秀,如果所依赖的渠道将来不复存在,那这个产品将也不会有很大的市场;
其次,品牌与市场加速集中,强势厂家更是未来的中流砥柱。经销商与强势厂家合作,才能拥有致胜市场的基础。离开了优势产品的支持,再优秀的经销商也是“英雄无用武之地”。
厂商价值一体化成为必然;
解决厂商矛盾的根本措施,是实现厂商价值一体化。把厂家和经销商的利益捆绑在一起,共同投入,共担市场风险,共同分享收益。通过双方的优势互补,实现一加一大于二的效应。厂商之间合理分工,共同精耕细作区域市场,不断地提高市场份额以满足双方发展的需要。
三、厂商价值一体化模式的基本思想与原则
1、厂商价值一体化模式下的营销行为转变
厂商的营销行业要实现三个转变,一是厂商角色定位的转变,从简单博弈、短期行为导向的交易对象关系,通过深化关系,向扶持核心经销商,协同共赢发展的事业伙伴关系转化;二是增长模式的转变,从简单凭借增加经销商和终端数量增长粗放式扩张,通过构建优势,向以大店打造与大品提升为基点的区域精耕细作转化;三是经营机制的转变,从费用转移、资源内耗、导向对立背对背操作通过
向费用共担,资源整合、运作对接的一体化运作转化。
2、厂商价值一体化模式的导向
结盟优质经销商,优化渠道结构;
对于生产厂家来说,实现厂商长期良性合作和发展,选择适合的经销商是关键。生产厂家要结盟优质经销商,否则在频繁调换经销商的过程中,也很难真正地实现厂家良性合作。
同时,渠道结构要趋向于简单化。复杂的渠道关系,不仅仅是市场秩序难以管控,经销商也难以提高积极性。简单的代理关系就是区域市场内一牌一商或多牌一商,关键的是“一商”,实现“耕者有其田,田必精耕”。如果经销商很多,但大家都没有积极性,那还不如只有一家经销商能够全身心积极地去经营