文档介绍：《现代会计》年第期
利可图或是亏损, 然后编制内部预算, 根据编制的预
经验交流算和费用项目, 将工程造价分成两大块。一块是项
目部的直接开支, 即项目部的责任成本, 包括项目部
本部开支和完成工程需要的工、料、机和其他直接
浅谈加强施工企业费。一块留在分公司, 如项目部直接向甲方结算的,
则为上交费用, 包括分公司以上各级机关管理费用,
成本精细管理的思路各项税费和利润等。我们通过对大量项目工程成本
与标价的比较测算, 把项目责任成本确定在中标造
许希岗价的一定百分比之内。
三、项目责任成本的管理
目前, 建工集团总公司全面推行的项目成本精项目责任成本, 实际上是项目利润为零的价格。
细核算管理, 就是在新形势下, 通过加强成本管理工执行结果有利润, 利润越多, 说明项目管理越好反
作, 理顺管理思路, 推陈出新, 解决施工企业成本管之, 亏损越大, 说明项目管理就差。因此, 项目部对
理问题的最佳途径。分给自己的责任成本, 也必须按管理责任进行分解。
一、经曹承揽任务阶段现行的施工方式一般来说, 应该分成三部分。第一
市场经济的发展使施工企业经营处于找饭吃的部分是项目部本部的现场管理费用开支, 包括项目
紧张状态中, 忙于找信息, 忙于搞投标, 忙于找关系。部开支的间接费用和不能并人间接费用的管理费用
标价的高低, 直接关系到效益的好坏, 投标是一种激及财务费用。第二部分是自己队伍施工的自行完成
烈的竞争。由于建筑市场的不规范, 施工企业为了工作量。第三部分是协作队伍完成的分包工作量。
有饭吃, 把标价越压越低, 年上半年我单位承对项目部本级开支的现场费用, 应根据项目部
揽的新工程造价降低幅度平均达到。因此, 科的人员、车辆等情况按费用项目编制开支计划, 特别
学合理的计算投标价格, 显得尤为重要。标价的降是对差旅费、业务招待费、通讯费等重点费用要核定
低幅度, 应当确定在不亏损的限度之内。标准, 总额控制。
经营承揽任务, 要发生多种费用, 包括标书费、对自己队伍施工的工程, 要按分部分项工程按
差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。这部分费用工、料、机编成本开支计划, 按月核算检查。这部分
如何核算, 会计制度中没有明确规定。据我们对几成本控制, 关键抓好三点一是材料费用, 包括主材
个分公司调查, 年发生的经营费用, 相当于当和地材, 不仅要有金额控制计划, 而且要有数量, 价
年完成产值的一, 其中未中标工程的费用格控制计划, 防止超耗和损失。二是机械使用费, 要
占三分之一。这是一项不小的开支。因此, 提高中充分发挥自有施工机械、车辆的作用, 首先在任务安
标率、节约投标费用开支, 成为降低成本开支的一项排时要考虑这一因素, 防止靠分包队伍完成任务而
重要内容。这就要有专门的投标机构, 不断提高投自有机械闲置情况发生。在施工中如发生闲置, 可
标人员素质和责任心。不能有标就投, 而是要进行采用对协作队伍出租等方式提高利用率。防止机械
认真的分析研究, 有一定把握的才能投人。同时, 对设备因固定费用高而利用率低发生亏损。三是民工
投标费用, 要进行与价标相关联的总额控制, 规范开费支出, 一定要控制预算外用工, 尽可能实行劳务一
支范围和