文档介绍：案例名称: 宝洁并购吉列案例分析
案例类型: 案例三
团队名称: xxxxxx
团队成员:陈留欢、柴曼曼、冯湉湉、安燕飞、刘进财
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目录
一、并购背景介绍 3
二、宝洁并购吉列的动因分析 3
1宏观经济背景 4
2优势互补,节约成本 4
3扩大市场份额,获取战略机会 4
4发挥协同效应,获得规模效益 5
5提高管理效率 5
6并购降低进入剃须行业的障碍 5
7并购给双方股东和管理层带来利益 5
三、站在宝洁的角度看并购后遇到的挑战 6
1并购后的品牌稀释现象 6
2 资金压力加大 6
3文化差异带来的摩擦 7
4人员整合的难题 7
5销售渠道之间的矛盾 8
6竞争对手的反击 9
四、解决方案 9
1品牌的整合 9
2企业文化的整合 10
3人力资源的整合 10
4销售渠道的整合 10
五、总结 11
引言
2004年以来,世界经济出现了强劲复苏的局势,要获得快速增长的欲望使企业的掌舵人青睐于并购方式。在并购热潮中,国际日化品牌大头宝洁照例不甘示弱,挺身加入了这股并购热浪中。2005年宝洁以570亿美元并购了全球最大的手动剃须刀企业——吉列,并购后宝洁获得了吉列旗下各种品牌产品和加工、技术以及设施在内的所有业务,合并后的宝洁将取代联合利华,成为全球日用消费品业的老大。吉列也在合并后获得顺利进入宝洁原有市场,股票上升幅度达18%。这一合并在给双方带来发展机遇的同时也遇到了不少另管理人员棘手的问题,面对宝洁和吉列各方面的差异,管理层会在销售渠道、营销方式、人事整合等方面遇到挑战,如何正确地应对这些挑战将是合并成功与否的关键。
一、并购背景介绍
2005年,全球最大的日化用品公司宝洁(P&G),经过多轮谈判,以570亿美元并购了吉列公司(Gillette)――全球最大手动剃须刀企业。两者的结合真正促成了“P&G”商标的名符其实。
宝洁拥有16个10亿美元以上品牌,吉列则拥有5个10亿美元以上品牌。宝洁、吉列的合并,在其业务2/3的范围内将雄踞全球市场首位。这桩总价570亿美元的并购,是宝洁并购史上的最大手笔。宝洁的产品诸如汰渍、帮宝适和伊卡璐等主要将目光瞄准女性用品市场,如今收购吉列将预示着宝洁开始向男性用品市场发起进攻。
除了著名的锋速、威锋(主要供应中国市场)、超蓝等剃须用品外,吉列旗下还拥有Oral-B牙刷、RightGuard化妆品、Duracell电池和博朗电动剃须刀等产品。虽然吉列规模远小于宝洁公司,但是它丰厚的利润和快速增长的产品线使之成为热门的并购目标。通过此次并购,吉列也期望宝洁的巨大海外市场和销售运作渠道,会帮助它在包括中国和东欧等发展迅猛的市场上获得突破。
二、宝洁并购吉列的动因分析
宝洁作为一个资本组织,必然谋求资本的最大增值。宝洁并购吉列作为一种重要的投资活动,产生的动力主要来源于追求资本最大增值的动机以及源于竞争压力等因素,宝洁对吉列的并购作为其发展的内在动力和外在压力的表现形式,可以从以下几个方面分析:
1宏观经济背景
2004年以来,世界经济出现了强劲复苏的局面,经济出现繁荣景象,这为并购活动的开展奠定了坚实的经济基础与市场环境。加上股价的持续上涨,提升了企业本身市价,美国企业从冬眠中苏醒,掀起了一轮汹涌的并购热潮。正是在这样一个经济环境推动了宝洁与吉列的合并。
2优势互补,节约成本
宝洁的并购之路中,并购动因动之一就是向同领域或相关领域的市场展开扩张,并主要以横向并购为主。这不但是强强联手的结果,同样是优势互补的结果。宝洁的强项在于女用护发和护肤产品,而吉列的优势则在男用护理产品。两家公司拥有相似的文化,在品牌、创新、规模和销售等方面可以实行优势互补。而且,据宝洁估计,与吉列的合并带来的规模效益和内部重组,能让公司节省约150亿美元的成本,因此这是一项门当户对的交易。
3扩大市场份额,获取战略机会
宝洁并购吉列可以直接获得吉列正在经营的发展研究部门,获得时间优势,带来营业额和市场份额的增加,提高其在全球化企业中的地位和话语权增强在行业中的地位,获取战略发展机会。
4发挥协同效应,获得规模效益
宝洁并购吉列后的总体效益会超过并购前宝洁和吉列两个单独的企业效益之和,带来了企业生产经营效率的提高,即是1+1>2的效应。并购后宝洁和吉列可以互相补充,共同分摊管理费用,使单位产品的管理费用减少,集中人力、物力、财力,致力于新技术新产品的开发,使合并后的宝洁规模效益增加。
5提高管理效率
并购后吉列董事长任宝洁公司副董事长,并对企业高层进行裁员,能够优化人员结构,统一领导,提高决策效率,更好的抓住时机。同时,宝洁和吉列都属于日用品行业,并购后有相同的消费群体,便于生产、销售与