文档介绍：TCL并购汤姆逊案例分析
刘悦扬薛晓宇魏云龙张天彤
1、摘要
2、企业背景介绍
3、TCL并购的风险
4、TCL跨国并购的整合
5、TCL跨国并购的绩效
6、并购整合失败的原因分析
7、 TCL并购失败的启示
目录
2003年11月4日,TCL集团和法国汤姆逊公司正式签订协议,重组双方的彩电和DVD业务,组建全球最大的彩电供应企业——TCL汤姆逊电子公司,即TTE。2004年7月29日,在这个合资公司中,,%的股份,%的股份,绝对控股,这是我国企业第一次兼并世界500强企业。李东生认为,汤姆逊有品牌、技术和欧美渠道,而TCL可借之作为欧美市场,规避反倾销和专利费的困扰,并喊出“18个月扭亏”口号。
一、新闻摘要
二、企业各自发展经营状况
法国汤姆逊
汤姆逊以传统CRT彩电与背投彩电生产开发为主业,2003年,由于传统的CRT(显像管)电视在海外市场上逐渐没落,平板电视发展呈新兴之势, 汤姆逊当年便亏损了17亿元。从那时起,汤姆逊进行了一系列的调整,将重心从消费电子领域转向了音视频和通信领域。2003年以来,汤姆逊为了生存付出了不懈地努力。
TCL集团(全名为TCL集团股份有限公司)创办于1981年,是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售,集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过二十几年的发展,TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列。TCL集团是亚洲彩电市场最强厂商之一,TCL发展的步伐迅速而稳健,特别是进入九十年代以来,连续十二年以年均50%的速度增长,是全国增长最快的工业制造企业之一。2001年,名列全国电子信息“百强企业”第六位,是国家重点扶持的大型企业之一。2002年9月下旬收购德国施耐德公司,随着TCL跨国并购步伐的加快,公司运营出现了问题。
TCL集团
TCL集团发展战略
TCL集团董事长兼总裁李东生:
“大不一定强但不大一定不强”
二、TCL跨国并购的风险
(二)财务风险
据汤姆逊2003年度业绩报告显示,。
。如果TTE无法在预期时间里实现扭亏为盈,那么TTE将成为TCL的严重包袱。
李东生说:“我的目标是18个月之内赢利,最迟不能超过18个月的时间”。
但事实证明,在之后的几年中,TCL没能达到这个目标,反而陷入了困境。