文档介绍：某某机械科学研究院集团组织优化报告
目录
一、概述
二、管控模式选择
三、母子公司权限划分
四、组织机构设计
五、部门职责
集团组织优化需要贯彻以发展战略为导向的一系列基本原则
精于高效原则
在保证公司任务完成的前提下,应力求做到机构简练,人员精干,管理效率高
权责利对等原则
公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应
客户导向原则
组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客,并满足顾客需要
有效管理幅度原则
管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围
灵活性原则
保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应
专业分工和协作原则
兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性
执行和监督分设原则
保证监督机构起到应有的作用
管理明确原则
即避免多头指挥和无人负责现象
以战略为导向的组织设计
以公司战略取向决定组织结构和功能的设置,而组织的设计应保证战略的有效实施
S组织设计的八大原则
集团整体组织管理体系设计应当在遵照组织设计原则的基础上进行相对合理的管理模式选择、母子公司权限划分和组织机构设计,并配套相应的部门职责、流程和制度
企业整体组织管理体系设计中的关键环节
组织设计的基本原则
关键环节一管理模式选择
关键环节三组织机构设计
部门职责、流程和制度
关键环节二母子公司权限划分
依据集团发展战略S项目组建议某机械院未来的集团总部将形成股权多元化,具有完善公司治理结构和科学定位的控股集团公司,定位为战略管理中心、投资管理中心、决策协调中心、资产管理中心和综合业务管理中心
集团总部模式演变图
国资委
某机械院(控股)集团公司
院集团员工持股机构
第三方战略投资者
国资委
某机械院集团
时间
治理结构
股权结构
管控定位
战略管理中心、投资管理中心决策协调中心、资产管理中心和综合业务管理
行政中心
国有全资
多元化股权结构
现代公司制治理结构
事业模式
根据某机械院(控股)集团公司战略管理中心、投资管理中心、决策协调中心和资产管理中心的定位,在管理模式上应该主要选择战略管理型
财务管理型
战略管理型
操作管理型
经营目标
以追求投资回报、资本增值为唯一目标,无明确产业选择,通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化
追求核心产业发展。有明确的产业选择,追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展,培育战略协同效应
追求战略实施和经营思路的严格执行,有明确的主导产业,强调各子公司经营行为的统一,公司整体协调成长
集团与下属公司关系
以财务指标进行管理和考核, 总部无业务管理部门
以战略规划进行管理,总部具体业务管理部门职能较弱
通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理
管理手段
核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上,通过控制股权,支配被控股公司的重大产权决策,以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简,主要是高级财务管理人才,通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控,并不断捕捉资本市场的信息,进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让
核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下,追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营,通过掌握子公司股份,利用控股权,影响股东大会和董事会,支配被控制公司的重大决策和经营活动
核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长
应用企业
母公司不从事生产经营,财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业,也不对子公司进行战略方向上的规定,一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业
母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有资源,制订公司整体发展战略,通过掌握子公司的控制权,使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动,一般适用于相关产业企业总部的发展
母公司直接从事生产经营,母子公司关系密切,人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期
分权
集权
集团与下属公司管控模式分类
根据目前某机械院集团的管控状态和现实能力,S项目组建议第一步应加强规划控制,第二步加强决策和财务控制
数据来源:某机械院访谈
四种主要的管控模式
财务管理型
战略管理型
操作管理型
分权
集权
捆绑管理型
集团目前管控状态
远期目标
近期目标
第一步:通过集团战略管理和财务规划加强集团规划作用;通过加强审计功能,减少数据偏差
第二步:通过改制新设控股公司的董事会进行战略实