文档介绍：BPR业务技能培训材料之 关键业绩指标体系(KPI)
业绩考核体系与激励奖惩机制
以终为始(实施目标是什么?)
主要内容(该如何做?)
绩效管理概述
业绩考核体系
激励奖惩机制
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解决业绩考核体系与奖惩机制中存在的问题
主要问题
改进方向
可采用的方法
初步建立公司价值树,并细化到公司各层面
进行关键业绩驱动因素的敏感性分析
初步设定50个关键岗位的业绩考核目标(KPI)
扩大浮动部分差距
参照市场价格定薪到岗(中长期)
建议考核财务、服务/运营和员工管理三大类指标,每个岗位KPI总数不超过10个
引入一套适合BPR要求的指标体系,适用于准利润中心的定位及前后端式的架构
参照市场价格定薪到岗
扩大浮动部分差距
指标未能落实到具体岗位
本地网指标总数太多(30多个)
太多营运指标与效益关系不明确
薪酬体系与市场价格不接轨
虽然工资奖金中考核部分较大,但实际浮动不大
定义:
业绩考核体系包括关键业绩指标的制定,业绩目标的设定和人员业绩评估流程。激励奖惩机制包括财务,如薪酬体系,和非财务的激励机制,如升迁机会等
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加强沟通变绩效考核为绩效管理
绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程,目的是为了帮助员工提高绩效能力,使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致,使员工和企业实现同步发展。
绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核,是前段时间的工作总结,同时考核结果为相关认识决策等提供依据。
区别
绩效管理:
是一个完整的系统
是一个过程,注重对过程的管理
具有前瞻性,能帮助企业和经理前瞻性地看问题,有效规划企业和员工未来的发展
有完善的计划、监督和控制的手段和方法
注重能力的培养
注重事先的信息沟通和绩效提高
绩效考核:
只是这个系统中的一部分
是一个阶段性的总结
是回顾过去的一个阶段的成果,不具前瞻性
只是考核的一个手段
只注重成绩的大小
偏重事后的评价
联系
绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分,通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料,帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性,使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平,帮助员工提高绩效能力,帮助企业获得理想的绩效水平。
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业绩考核体系与激励奖惩机制
以终为始(实施目标是什么?)
主要内容(该如何做?)
绩效管理概述
业绩考核体系
激励奖惩机制
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什么是绩效管理?
绩效管理是为确保管理者期望产生的并纳入考评的工作行为、表现及其结果而进行的企业内的管理活动,实质上是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程。
绩效管理提倡建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系
绩效管理的灵魂与核心是持续的绩效沟通和绩效辅导
绩效管理是一个过程,注重过程的管理
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绩效管理实施要点(1/2)
明确绩效管理的指导思想
绩效管理必须把公司的经营目标,借着组织的层级,一层层地传达下去,每个层级的目标,在纵向或横向都应层层相扣。如果公司的绩效管理制度只做到部门经理,一般员工的绩效考核又是另一套,这时,你将发现部门经理在推工作目标时,很难推得动,因为,部门经理的工作目标不是部门整体的目标,尽管部门经理为目标的达成与否急得跳脚,员工却置身度外,一副不关己事的样子。
由上而下推行,把公司目标与部门目标与个人目标连结在一起
要点1:
要点2:
企业实施绩效管理的根本目的是为了员工绩效水平的提高和企业战略规划的达成,而不仅仅是为了年终的薪酬决策
根据工作目标设定和关键绩效指标涉及的领域,经理和员工共同探讨,确定员工所需发展的能力领域。在该领域,列出相应的能力发展活动内容和希望达到的程度,并制订相应的能力发展行动方案。能力发展计划的制订必须经过上级与下层充分的沟通,能力计划应切实可行而不是空中楼阁,无法实现。
帮助下属制订切实可行的能力发展计划
要点3:
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绩效管理实施要点(2/2)
直线经理应将绩效指导变成工作习惯,
把奖惩制度与绩效成果连结在一起
要点4:
要点5:
绩效管理中最重要的部分并非考核而是绩效指导,只有不断的指导、反馈、沟通才能引导员工的行为,实现公司的目标。通过经常不断的指导能确保员工一开始就能把工作做正确,从而省去大量花在等问题产生后再去解决的时间。因此直线经理应养成习惯定期了解员工绩效完成情况,对绩效不好的员工分析问题所在并给予必要的指导。
若绩效管理没有和任何激励因子连结在一起,绩效管理将只是个形式。
要点6:
沟通与教育训练
绩效管理的推行,依赖公司的策略执行者是否愿意鼎力协助。所以在建立绩效管理制度时,与高阶管理层沟通是非常重要的基础。绩效管理的推行前需要透过教育训练,让员工知道公司为何要推行