文档介绍：案例一(总论):人力究竟是资源还是资本
一个公司招募了一个新员工,在招聘时其条件完全符合公司要求,但试用期结束时,该员工却未能完成公司的工作,因而被解聘,这是谁的过错?公司?员工? 我们很难说这完全是一方面的过错,但我们知道,对同一个员工来说,将其视为资本或视为资源会有完全不同的结果。现在让我们来看看孙先生的故事: 孙先生大学毕业后应聘到X公司做销售员,三个月过后,被炒了鱿鱼,于是,孙先生又来到Y公司,销售业绩却很不错,不到一年,就被提升为销售主管,同样一个人,为什么会有如此不同的表现?让我们一起去看看在招聘过后,X、Y公司都做了些什么。  
孙先生来到X公司后,人力资源部让他填写了各种表格,然后,就让他到销售部上班。销售经理将一摞产品和公司的介绍资料给了他,安排他去行政部领了笔、本等用具,向他介绍了部门的其他同事,最后,给他下达了销售指标,并让他坐到办公桌旁开始工作。孙先生没有销售经验,由于拿到的资料是公司发给客户的宣传资料,对产品的介绍很简单,孙先生对产品是什么也不甚了解,只能自己瞎闯,结果三个月过去了,仍是一头雾水,不要说完成销售任务,根本就没开张,结果被炒了鱿鱼。在Y公司孙先生有着不同的经历,到人力资源部报到后,人力资源部对他们进行了关于公司文化、公司发展史、公司规章制度等方面的培训,使孙先生对公司有了全面的了解,到了销售部,又受到产品知识、销售技巧等方面的培训,随后销售经理亲自带他到销售现场观摩其销售过程,在这之后,才让他独立进行工作。在每周的销售例会上,销售经理还会不断组织大家对销售中的疑难问题进行讨论,帮助大家解决问题,不断提高。孙先生不笨不傻,在这种周到的训练和辅导下,很快就入了门,加上孙先生勤奋敬业,销售业绩迅速上升,渐渐成为销售员中的佼佼者。  
 问题:1、视人力为资本与人力为资源有什么区别?
案例二(工作分析):S公司的工作分析
1、S公司进行工作分析的背景
S公司创业之初仅以资本额为100万元之创业基金作为公司草创之资本,当时员工也只有三十八人。但是经过全体同仁戮力以赴,业绩逐渐成长,尤其是1990年以后,业绩大幅扩张,分支机构一一增设,同时陆续购入自有办公厅舍,继而奠定了日后蓬勃发展的坚实基础。S公司目前主要营业项目有存放款、代收、汇兑、信托、信用卡、外汇
……等。截至八十七年底,共有六、七十个营业据点,员工二千余人。鉴于我国在加入WTO后,势必得面对外商公司可自由来中国开业之竞争威胁,加上国内其它同业相较于本公司之优势及对本身所遇到之瓶颈,企业所处的环境竞争更加激烈,若仍以现存经营方式将无法在多变、不确定的环境变动中求生存,更諻论永续发展。因此,为了提升竞争力,S公司积极投入各项改善方案之规划以因应环境潮流,期望以最有效率的方式引领组织迎接未来的挑战。在此计划下,公司进行了一连串的问题分析及诊断,发现在营运上若继续采以守株待兔而非主动出击的方式招览客户,在竞争对手强势激进的行销手法下,将会丧失许多客户。有鉴于此,公司决定改变以往被动的作法,而以实际行动来主动争取客户,并在人员管理上以个人工作表现为未来晋升及调薪的基准,藉以激励员工勤奋努力,创造出高品质的服务来满足客户需求。但是若要达到公司所规划之目标,现行人力资源管理制度并无法支持公司新政策之推行,所以必须要对公司的人力资源管理政策进行调整。
2、目的
此次进行工作分析的主要目的,主要是为了配合公司进行各制度之制订与修正。而此目的之达成须要有各职位之相关正确资料,因此,将藉由工作分析来了解各职位的工作内容、职掌与权责;工作环境及担任此职位所必须具备的知识、技术、能力,以便利于公司进行人力资源管理制度之修正。
3、重要性
(1)薪资制度上:为建立合理、公平之薪资给付之重要参考依据。
   (2)在工作分配上:  藉由工作分析可了解各职位间工作内容有无重复、疏漏及各职位的工作负荷是否平均,重新进行工作的调整与分配。
  (3)在招募遴选上:可依照工作分析所决定出之任用资格来甄选新进人员。
  (4)在绩效考核上:工作分析清楚地订定各职位之工作职掌,让主管与员工充份的了解工作的内容为何,同时可根据各职位的工作内容、职掌及权责来决定绩效考核的项目与方法。
(5)在训练与晋升发展上:新进员工可依据职务说明书的引导,加速其适应该职位。员工可以依据职务说明书上任用资格所规范之知识、技术与能力了解自己必须提升及培养的能力有那些,进而提升员工参与训练的意愿,同时,也可依据担任各职位所须具备的资格条件,根据自己的兴趣与能力来规画自己的未来发展路径。
4、工作分析方法:有工作表现法(Job Performance);实地观察法(Observation);面谈法(Interview);关键事件法(Critical Incidents);