文档介绍：管理者提升培训总结(共2篇)
管理者提升培训总结3月18日—19日,我在广州保利国际广场参加了由益策(中国)学习管理机构举办的为期两天的《MTP——中层管理者技能提升训练》培训。授课人为原华为高级经理、益策(中国)学习管理机构讲师严明。两天的培训,既有理论讲解,也有案例分析,还有实操模拟以及小组讨论,课程安排紧凑高效。来自广州地区的十余家企业的30多名学员参加了本次培训。下面,就来谈谈本次培训的一些收获。
如何成为“好领导”
首先,在谈到如何成为一个员工心目中的“好领导”时,学员们的答案可谓五花八门,其中最具代表性的意见认为,“好领导”应该为员工提供更好的薪资待遇、更多的晋升机会以及对员工的信任。这看似是合情合理的,但实则不然。员工离职,确实有一部分是因为薪资的原因,但很多时候是对现实环境不满引起的,由于对工作环境的改善没有奢望,因而转向对工资的期待,当二者均无法让员工感到满意时,辞职就成为必然。那么,什么样的环境才是好环境,什么样的领导才是好领导?严明老师归纳出六点:一是明确的,即领导者向下属交代任务下达目标要明确,不能模棱两可、模糊不清;二是完整的,即对目标或任务的描述要完整;三是重要的,既要让下属感到自己很重要,也要让下属知道任务的重要性;四是自主的,要让员工有发挥自主能动性的机会和空间;五是技能多样化,就是给员工更多锻炼成长的机会,比如轮岗机会等;六是支持与反馈,即在必要的时候给予员工关心和支持,并及时听取反馈并反馈指导意见。
如何制定KPI确保达成公司战略目标
严明老师指出,管理者往往拿到一份上级下达的任务书或者文件资料,很少对任务书和文件进行仔细研究,而是囫囵吞枣式地看了一遍后,就匆匆向自己的下属下达工作任务。这种做法实际上是本末倒置的。她认为,目标可以分为启发性目标、表现性目标和行动性目标。启发性目标来自高层,表现性目标由中层完成,而行动性目标由具体业务人员去落实。正确的做法是,中层管理者首先要向上充分解读“启发性目标”(上级领导指示、任务书、文件等),然后根据启发性目标制定表现性目标,最后将表现性目标分解为具体的行动性目标一一落实。由此,严明老师结合案例介绍了如何通过制定KPI确保战略目标的实现。她指出,首先要搞清楚公司的战略目标和实施路径;其次,为完成战略目标,各部门要制定对应的具体目标、指标,即部门KPI;其三,要确保战略目标不因部门利益而受到影响,加强部门之间的团结协作,还必须制定关联KPI,这个关联指标由各部门共同制定,各部门分别提出对其他部门的期望以及需要其他部门协助完成的目标和指标等。她强调指出,很多企业之所以出现部门之间相互推诿扯皮的事情,其症结就在第三点,没有制定关联KPI,造成各部门只顾完成自己的“一亩三分地”,而对需要配合的事情不加以重视或重视不够。对于第二点,最核心的也是最关键是就是部门KPI必须与公司的战略目标形成有效对接,否则,在具体推进过程中就会出现目标的工作绩效偏离公司目标,从而影响了公司目标的如期实现甚至导致公司目标无法实现。
如何实现真正意义上的“授权”
在现实管理中,一说到授权,我们的理解似乎就是将一件事情交给下属去做,给他一定的权限,这就是授权。事实上,这算不上真正的授权,甚至不叫做最基本的授权。那么,真正意义上的授权是怎样的呢?对此,严明老师给出了答案。
具体而言,一个充分的授权可以分解为7个步骤:1分析任务;2为任务确定合适的人选;3清楚传达任务;4确认员工理解任务;5明确任务的重要性;6确保支持(知会相关人,获得必要的工具和权限,提供必要的建议和培训);7确定必要的控制程序。其中,如何确定合适的人选,可以运用“AMPES”工具,A-批准权限和能力;M-监督;D-计划;E-执行;S-辅助。比如,要选择某人担任个项目的负责人,就可以从“A-M-P-E-S”五个方面进行考察。我们说要“清楚交代任务”,首先要描述任务,然后介绍任务的背景,还要说明任务的结果和标准。要确认员工是否理解了任务,最关键的一点就是要让员工自己说,确保员工的理解和管理者的理解一致。当员工说“NO”时,千万别说“Why”,而是要说“How Yes”,具体可以运用如下理由去说服员工:他过去的成果、他的技能和潜能、他能够做更多更快更好的理由、你的帮助以及完成任务所对应的公司使命。
如何让“批评”变得让人愿意接受
批评虽然不是每一个人都愿意听到的,但恰到好处的批评往往对于员工工作能力的提升会起到显著作用,而且也会得到员工的认同。那么,如何开展批评才会取得良好的效果呢?有个“批评八步法”可供参考:1迅速面对面私下进行;2承担责任,定谈话计调;3就所犯错误的事实达成一致;4询问和倾听,找出真正的原因(听下属解释原因,补充与确认原因,对事不对人);5说明该工作的重要性;6就补救方案达成一致