文档介绍：通过成功购并获得卓越的股东回报
THE BOSTON CONSULTING GROUP
大部分购并损害价值...
论证购并损害价值的部分研究名单
资料来源:BCG文献检索
David Ravenscraft
Paul Healy
Richard Ruback
Dennis Meuller
Steven Kaplan
Mark Sirower
Joel Houston
Elazar Berkovitch
Jeffrey Jaffe
Sue Cartwright
Julian Franks
Scott Linn
Michael Bradley
James Brickley
Bernard Black
Michael Porter
April Klein
Richard Roll
Prem Jain
Gordon Alexander
Michael Jensen
UNC at Chapel Hill
麻省理工学院
哈佛
U. of Vienna
芝加哥大学
纽约大学
U. of Florida
U. of Michigan
沃顿
U. of Manchester
伦敦商学院
U. of Iowa
Duke
U. of Rochester
斯坦佛
哈佛
CUNY
UCLA
沃顿
U. of Minnesota
哈佛
1998
1997
1997
1997
1995
1995
1994
1993
1992
1992
1991
1988
1988
1988
1988
1987
1986
1986
1985
1984
1983
教授
学校
年
...不管按照哪种衡量标准
成功率
(%)
成功标准:
投资回报
自我评估
股东回报
Bain
33%
麦肯锡
23%
PA
20%
MMC
37%
KPMG
17%
BCG
33%
0%
10%
20%
30%
40%
首席财务官调查
25%
Mitchell
30%
C&L
34%
会计衡量标准
全球的兼并活动正经历史无前例的增长而2/3的兼并未实现预期收益
资料来源:证券数据公司
0
50
100
150
200
250
300
350
400
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
434
333
239
179
131
53
41
83
2000
477
2001
284
122
2002
交易额在10亿美元以上的案例数量
缺乏明确的
公司发展战略
互补性不够
出价太高
谈判技巧差
缺乏明确的
兼并后整合计划
对收购方的能力和外部环境有着错误的认识
对收购对象或合作伙伴的分析不够深入
确定和评估协同效应时不够严密
缺乏创造协同效应的计划
把它当作一笔交易来出价,而不是看它对收购方的价值
过份乐观而且与发展战略和运营实质脱节的财务分析模型
准备欠充分
不知道哪些可以谈判,哪些不能谈判的
在谈判中没有能够获得充分的信息和深入的实质性内容
忽略了人的因素
不敢说“不”
未明确兼并后整合的责任人
未制定兼并后整合计划(谁、做什么及怎样做)
缺乏降低成本和实现协同效应的一套衡量和跟踪系统
缺乏文化上和组织机构上的敏感性
大部分交易在开始之前就注定会失败购并失败的典型原因
造成购并失败的三个普遍因素战略、价格与整合
战略不一致
整合不成功
融资不当
出价太高
谈判中放弃了最关键的利益
选择不恰当的兼并对象
战略
价格
兼并后
整合
低
高
重要性
因素
资料来源:BCG客户调查
举例:BCG研究
真正创造价值的购并需要的不仅是交易能力购并战略、筛选、估价和整合都是成功购并必备的关键能力
对于投资银行家,律师,会计师:
我们如何完成一宗交易?
法律批准
意向书及
公开声明
条款谈判
保密协定
与目标
接触
价格和融资机会
现有的机会
购并后整合
谈判及交易支持/
购并前计划
目标评估/财务评估
搜寻机遇
战略发展及改进
但是,要真正创造价值:
交易是否有意义并且我们应如何实现价值?
银行家将交易达成视为成功;
而成功的企业只有创造并且维持了自身的价值和战略优势才能算成功
交易是否创造价值,怎样实现价值?
投资银行
深入了解市场评估和交易条款
打败其它收购方所需的价格
交易结构对税费和会计的影响
金融和资本市场的反应
快速评估大型交易的财务状况
兼并后企业的财务状况/倍率等(如:股权收益减损,市盈率)
如何达成这笔交易?
全面的
市场信息
合理的
估价