文档介绍：民丰纸业民丰调研--CO
民丰目前的组织结构是什么样的?请给出组织结构图。民丰目前下面的公司的管理会计核算是统一由集团进行,还是各自独立核算?将来有何打算?如果存在独立核算,请详细描述。
目前各个成本中心各自核算,成本不是很准确,希望以后可以集中核算,加强成本管理控制。
民丰费用管理所用货币是否与记帐货币相同?如果不同,两者之间如何折算?
一致。
利润分析采用何种货币?如果与记帐货币不同,两者之间如何折算?
一致。
民丰目前各个子公司的费用管理是否相互独立?有无跨公司管理的需要?如果有,请详细描述。
有相互独立,…有,希望可以加强管理。
费用管理目前是否按部门或个人(例:销售员或部门经理)进行归集?部门或个人数据是反映在费用明细科目中还是单独设置为成本中心(部门核算)?请用图表示核算的组织结构。
没有按部门或个人进行归集,到明细科目。
民丰目前是否有独立核算的部门(或产品线,地区等)?是否存在虚拟子公司?相应的组织结构如何划分? 如果有虚拟子公司,那么这些虚拟公司的收入和费用是如何确定的?
存在虚拟子公司?加工纸印刷分厂,独立财务核算。
利润计划和利润分析是否需要跨公司进行?如果需要,请详细描述。
有。例如:利润计划和利润分析包括对山打士,民丰本科特
有没有对一些项目进行管理?具体是什么类型的项目要进行项目管理,大致的项目结构是什么样的?大致分为几个阶段?财务在什么阶段介入,在什么阶段退出?
建工程分为两级管理,财务部有各个项目的总金额,一些大型项目具体明细在指挥部,由指挥部建明细帐管理。大型项目有董事会决议决定,决议通过后,由规划部具体负责项目审批的各种文件,然后交给有关部门批准;批准立项后,成立项目小组,负责项目具体实施,同时报技术开发中心进行项目编号,同时指挥部(财务部)开始介入,进行付款等相关财务业务的操作,直到项目竣工结算,通过审计,资产评估后,交给财务部结转固定资产,计提折旧。存在问题,中间没有对项目预算进行很好的控制,缺乏监督,奖惩措施,预算超支情况严重。小型项目由使用部门提出,交给技术中心审批,编号,财务进行审批,装备部门负责具体实施,财务部负责业务明细。
民丰是否有进行作业类型核算?如果是,都有哪些作业类型?分别如何定价的?作业类型的单位是什么?
民丰特纸分为生产车间和辅助车间,生产车间有一分厂、三分厂、六分厂、电容器分厂、波特贝分厂造纸车间进行纸产品生产,控股子公司山打士、民丰本科特作业类型相同与上述造纸分厂;辅助车间有给水分厂、热电分厂、机修分厂。给水分厂、热电分厂、机修车间为其他分厂提供产品?水电维修服务等,对生产车间按成本结转,对关联单位按成本加价5%,开票进行核算,作为主营业务收入。此外机修自己还生产产品?纸粕辊。上述产品成本均是实际成本。
成本中心管理
请描述费用管理的数据来源和收集方法。目前流程有无困难?
部门之间提供服务有几种形式?请详细说明。
见上。
部门之间提供服务是否内部收费? 如何进行结算? 是否采用内部作业的形式?
见上
民丰的费用分摊是否有跨公司的情况存在?如果存在,请详细说明每一种分摊不同的算法。
见上。
民丰是否存在一个费用是为多个成本中心发生的情况? 如果是,如何分摊到每个项目上的?这种分摊是否要影响财务会计的科目余额?
见上。影响生产成本、制造费用等
民丰目前如何分摊电力和供水工厂的管理费用?月底按照工厂汇总出费用和承担费用的公司是如何进行的?
管理费用进入成本。根据各个分厂实际耗用量,实际成本结转到各个分厂。
请列出民丰主要的成本中心,各成本中心的费用是否有计划? 计划共有几个版本(如:年计划、月计划等)? 计划是由谁制定的? 如何审核? 什么时候审核完成?请给出实际操作流程。
各个分厂、加工印刷纸分厂。有年计划。计划由总经理办公室制订,总经理办公室根据财务部提供的数字,采用制订好的考核办法进行考核,第二个月10号前后完成对各个成本中心的考核。见附表。
民丰对成本中心的计划是细分到每一个费用上,还是只给出总的计划,从大方向上去控制?如果有细分,请指出如何细分的(可控,不可控)?每个成本中心要计划的费用要素有哪些?
目前生产车间只有四项考核:水、电、汽、木浆消耗。生产费用中有些费用作为“可控费用”考核,比如:办公费、维修费、差旅费。希望可以更加细化,有更好的办法。
销售部门根据应收帐款回笼率,销量考核算。
民丰对成本中心实际发生费用时是否可以监控及如何监控?如何确认费用是该成本中心发生的?目前流程有无困难?
没有监控,月末进行比较和核查。根据费用通知单,见附表。
民丰是如何控制成本中心费用的? 民丰对超预算是如何控制和审批的?哪种情况允许超预算,哪种情况不允许超预算? 对于已有的超预算,是否修改