文档介绍：组织协调方面总结
组织协调方面总结某集团公司总部横向沟通协调工作调研报告
1、横向沟通工作情况分析
目前,集团总部横向沟通的主要沟通方式有文件传递、召开会议、电话或上门联系。在种类划分上,与流程分类(划分为内部流程与协作流程)相对应,例会、常规的横向沟通可分为中心内部沟通、跨中心沟通。中心内部沟通有中心工作会议、部长会议;跨中心沟通主要通过集团领导主持召开的总经理办公室、总经理工作会解决,或经办公室转批集团领导的批示调度。此外,除例行、常规的横向沟通外,集团总部还有部分临时性、随机性的沟通工作,并不在中心年度计划或职责范围之内。此类沟通工作又可分为两类:一类是被沟通部门明确的,有相关规定的,可直接找到部门负责人;另一类是被沟通部门不明确的,一般通过相关中心负责人进行调度。
2、横向沟通协调存在问题。
通过调研总结,集团总部横向沟通工作的共性问题主要是“牵头部门无抓手,落实部门无动力,协作部门无奖惩”。分析如下:
(1)渠道不够畅通。由于集团总部很多横向沟通缺乏制度依据,导致工作存在周转时间长、不够灵活的问题,影响工作效率的提高,这也对协作流程的梳理带来障碍。
(2)部门职责对横向沟通工作未有明确规范,也未列入部门年度工作计划,导致完成横向沟通工作的动力不足。
(3)针对横向沟通工作的考核机制未建立,特别是跨中心协调工作的责任追究上,对被沟通部门没有约束力。
(4)集团没有建立起共享信息中心,大量信息沉淀,不能相互借鉴,利用,导致沟通成本过高。
3、横向沟通工作相关建议
(1)建立分层协作制度,明确中心负责人、部门负责人、具体岗位的职责分工:中心领导负责综合性的协调,人、财、物资源的匹配;部门负责人主抓协调工作的落实;具体岗位负责执行各项工作任务。
(2)设立定期的工作例会制度。为拓展部门间沟通方式,由各中心轮流定期主持召开工作例会,相关部门列席会议,解决协调工作中遇到的实际问题;同时,也可将协作流程的合议,也一并纳入工作例会议题。
(3)建立责任共担机制。跨部门合作不仅仅是各部门按业务程序规定做完自己分内的事情,亦有责任跟催和协助其他部门共同完成任务;同时,跨部门合作业务未达成预期指标的,相关责任应由所涉部门共同担负。特别是针对沟通不及时,导致工作准备不足,开展不利的,要追究相关的责任。
(4)建立绩效共享机制。在跨部门合作中,预期绩效的产生,是协作各方共同努力的结果,只是由于分工的不同,对于绩效贡献的比例不同。因此,对横向沟通工作的绩效考评,必须重视绩效分享问题,而不能单纯归于某一部门。
(5)设立协调工作牵头部门。建议将协调性工作纳入各部门的年度工作计划,由专门的牵头部门统一汇总、调度,并对效果工作开展情况进行考核。
附:书写年终总结黄金秘笈
年关将近,又到了铺天盖地写总结的时候,为济世救人,笔者特将访遍名师学来的年终总结秘笈奉献出来,希望能给各位同仁以启迪。
要点一:篇幅要够长
辛辛苦苦干了一年,业绩如何,关键就看这
“总结”的分量。如有字数限制还好,可以照“封顶值”去写。如果没有字数限制可就有点麻烦了,要留心打听一下其它同级单位的篇幅有多长,如此有了参照物,才可“弹无虚发”。否则闷头傻写半天,洋洋洒洒15页,殊不知人家写了20页,在气势上立马矮了一截,岂不是前功尽弃?
要想做到篇幅长,除了下苦工夫狠写一通外,还有一个捷径可走——字大行稀。即把字号定位在“三号”以上,尽量拉大行间距,但不可太过,否则会给人一种
“注水肉”的感觉。
要点二:套话不可少
如开头必是“时光荏苒,2004年很快就要过去了,回首过去的一年,内心不禁感慨万千……”结尾必是“新的一年意味着新的起点新的机遇新的挑战”、“决心再接再厉,更上一层楼”或是“一定努力打开一个工作新局面”。
中间赘述业绩的段落中,不时要有“收到了很好的效果”、“受到了领导职工的好评和欢迎”、“迈上了一个新高度”、“又上了一个新台阶”等肯定性话语……
所谓“总结”,不仅要总结优点,还要总结缺点,否则会给人一种华而不实的感觉,但只可轻描淡写一带而过。较为恰当的成绩优缺点篇幅比例是10:1,否则把自己批驳得一无是处,还能有饭碗吗?
要点三:数据要直观
如今是数字时代,故数据是多多益善,如“业务增长率”、“顾客投诉减少率”、“接待了多少来访者”、“节约了多少开支”、“义务加班多少次
”、“平均每天接电话多少个”、“平均每年有多少天在外出差”、“累计写材料多少页”等等。
但切记“数字是枯燥的”,应该把数据做成折线图、饼形图、条形图等种种直观、可视的图表。这样做的好处有三:第一,成绩一目了然,看着那高高耸立的圆柱、一啸冲天的曲线,相信自己也感到非常得意;第二,对比强烈,做图时拉一些对自己有利的历史数据、平均数据、行业数据来垫