文档介绍：培育具有核心竞争力的企业文化
——京东方企业文化建设的措施及体会
京东方科技集团股份有限公司(简称“京东方”)是北京电子控股有限责任公司下属的一家高科技上市公司,创立于1993年4月,是在原北京电子管厂(774厂)基础上重组改制设立的。经过17年的创业,通过实施国际化、培育核心竞争力等策略,京东方发展成为具有较强自主创新能力,全球知名、国内领先的显示产品与解决方案供应商。主营业务收入从创业初期的八千万元增长到一百多亿元,股东价值从2亿余元增长到200多亿元。
京东方业务定位于一家显示产品与解决方案的供应商,主要业务包括IT与电视用TFT-LCD(薄膜晶体管液晶显示器)业务、移动与应用TFT-LCD业务、视讯与显示系统业务、显示光源业务、光伏业务、精密零件与材料业务、国际商务园业务等。截至2009年12月,,净资产180亿元,总资产306亿元。在北京、四川成都、安徽合肥、河北固安、江苏苏州、福建厦门拥有6个制造基地,营销和服务体系覆盖全球各主要地区,员工12906人。
自成立以来,京东方就一直极为重视企业文化建设,将企业文化作为核心竞争力的高度来看待。京东方集团董事长王东升曾这样指出企业文化的重要性:“在企业的机制中,主要包括三个部分:机构、管理制度和企业文化。如果把企业机制比作一个人的话,那么机构相当于他的骨架,管理制度相当于他的血肉,而企业文化则相当于他的神韵。没有神韵的人,只是一具行尸走肉;没有文化的企业,只是一个没有生气的躯壳,不可能在激烈的市场竞争中永远充满活力。”创立17年来,京东方围绕企业文化做了大量工作,京东方企业文化不断积累和发展,到目前已基本形成具有自身特点和特色的企业文化体系。
京东方企业文化建设的基本情况
京东方创立17年来的发展历程,大致可以划分为“转型创业”、“发展主营”、“迈进前沿”三个阶段。根据三个阶段相应目标与任务,分阶段实施了三大战略,即生存战略、提升战略、核心竞争力战略。1993-1997年为实施生存战略阶段,当时的目标主要是转换机制,调整结构,扭亏为盈,推动上市。1997-2002年为实施提升战略阶段,其主要目标与任务是形成以显示技术为核心的主营业务群,提升技术能力,拓展海外市场,树立业内形象。2002年开始至今,为实施核心竞争力战略阶段,即以显示领域世界领先企业为目标,全面强化与提升企业核心竞争力。
在三个不同的战略发展阶段,京东方企业文化建设呈现出不同的特点,同时,企业文化不断积累和发展,并逐步走向成熟,形成具有自身特点和特色的企业文化体系。
一、生存阶段的企业文化
京东方成立之初也是企业文化初步形成的时期。京东方的前身北京电子管厂是老国有企业,新的领导班子注重对原有企业文化的继承与发展。大家认识到,作为一个历史悠久、曾经为国家做出过重大贡献的大型军工企业,诸如严格流程、注重细节,专业、专注、求实的产业人本分等文化应继续加以继承;而对于在长期计划经济体制下形成的落后观念、制度与****惯等,则必须坚决予以扬弃。当时,为了改变巨额亏损、机制僵化、产品老化等落后面貌,采取了一系列改革发展的措施,但要调动起大家的积极性,必须改变落后的观念,建立起积极向上的企业文化。因此,领导班子从一开始就非常重视企业文化的建设。早在1992年11月,王东升董事长就号召全体员工“为在企业内部形成纪律严明、奋发向上、快速高效的精神风貌和文化做出贡献”。这一阶段的企业文化主要强调以下两个方面的内容:
1、坚持走自己发展的道路。企业创业初期,针对员工在计划经济体制下所形成的“等、靠、要”和按政府指令办事的思想观念和工作****惯,提出了“听党的话,走自己的路”的方针。“听党的话”就是要坚持贯彻落实党的改革开放政策,坚持以经济效益为中心,坚持按市场经济原则改造企业。
“走自己的路”就是坚持一切从京东方生存发展的实际出发,向市场要效益,向管理要效益,坚持管理创新、制度创新和技术创新,探索一条有自己特色的发展之路。企业在这一思想的指导下采取了一系列的措施,一年之后实现扭亏为盈。
2、树立超前意识。集中体现在“人家走一步,我们走三步”的战略思想中。针对当时的严峻形势,公司强调必须改变多年来在计划经济体制下形成的的传统思维方式、懒、散、慢的工作作风,尽快建立起适应现代市场竞争的良好工作秩序,树立纪律严明、奋发向上、快速高效的精神风貌;只有大胆突破,以敢为天下先的创新精神,另辟蹊径,才能加快发展的速度,实现既定目标。树立了以人为本、科技为先、市场为源的基本经营理念。
此外,王东升董事长亲自主持制定了公司的司旗、司歌(《东方之歌》)、司徽、管理者任职以及高级职员行为规范、中级职员行为规范、管理者十戒。制定了《员工守则》和《廉洁自律的规定》以及外事接待工作中的礼仪规范,从那时起,每当召开公司