文档介绍：案例1
通用电气基于竞争环境的组织结构变革
1971年通用电气的“战略事业单位”改革,是因为它遇上了威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争。这时候企业所面对的最大问题就是“如何战胜竞争对手,巩固市场地位”。基于这样的一个战略重点,通用电气就致力于提升企业对市场信息的反应速度和企业市场竞争策略的灵活性,于是“战略事业单位”这种“特种部队”形式的组织单元就应运而生。
70年代中期,美国遭遇能源危机与通货膨胀,经济一片萧条。这种时刻并不适合继续扩大投资和再生产,“如何避免资源浪费和制定长期的发展策略”成为通用的核心问题。在这样的情况下,琼斯推行了“执行部制”的组织改革,企业最高层的领导从繁忙的日常事务里解脱出来,把精力聚焦于长期战略的制定和资源在集团内的调控,为通用电气这条商界的巨轮驶出经济衰退的浅水区指明方向。
到了80年代,美国经济再度复兴加上世界经济一体化的发展,企业的经营环境日新月异,经常会出现“战略赶不上环境”的情况。在这种快速变化的经营环境下,琼斯当初的组织改革给通用电气带来的积极意义已经逐渐消失。同时,由于通用电气两次组织变革所走的方向是正好相反的
——“战略事业部”的改革是放权,而“执行部”的改革是集权。这种相互制衡的结果使通用电气出现明显的官僚化倾向。为了适应环境的变化,并消除组织内部的官僚****气,韦尔奇为通用开出了著名的“扁平化”药方。
问题:
(1)通用电气初次变革后,形成了何种模式的组织结构,优缺点何在?
(2)通用电气三次变革,针对何种不同环境,着重解决的问题又是怎样的。
答案:
(1)事业部制。优点:便于组织实现专业化和内部协作;最高管理部门可以摆脱日常事务;各个事业部作为自治单位,从整体观点组织部门业务等。缺点:机构重复,造成管理人员浪费;各事业部独立经营,考虑问题从本部门出发,忽视整体企业利益。
(2)“战略事业部”应对的是成长性经营环境下的激烈竞争,成为企业的核心竞争力;“执行部”的意义在于是衰退或者平衡经营环境下的资源调控,
“扁平化”改善的是官僚组织的应变能力。