文档介绍：“分段控制法”案例分析
YS公司通过“分段控制法”改革,提高生产效率
小组成员:张莉薇、王晓珂、刘储
什么是“分段控制法”
“分段控制法”,即把一个大过程分成几段进行处理。也就是说,把一个生产过程分成几段,类似于流水线作业,分段下达任务、考核、管控。
为什么要用“分段控制法”呢?因为大型机械设备的加工周期跟电子产品、家具等的加工周期不太一样,有些周期长的可能是一个星期,所以没办法确定每天的日计划,从而又没法对员工进行每日的考核管理,针对这样的情况才提出了“分段控制法”。
YS公司状况
YS公司创立于2003年,集数控车床设计开发、生产、销售及售后服务为一体,是国内较早致力于中高档精密数控车床生产、销售的企业。主要产品是全自动数控机床。
在未进行“分段控制法”改革之前:
装配车间的产能和人均效率很低;
对工人操作要求很高,一台机械设备一个员工从头一直装到尾;
物料控制难,备料不科学。
“分段控制法”改革方案
一、把生产效率的实际情况、数据调研清楚。
二、明确机械装配的分段方案。
三、实施备料分段,确保每日计划所需要的物料。
四、实施“分段控制法”日计划,现场协调异常。
五、实施现场激励评比排名,提高个人效率。
六、改革后的总结,数据变化。
一、生产效率的实际情况调研
公司在变革前,从总经理到各级管理人员都知道生产效率的低下,但是具体有多低,以现有设备、现有人员每月到底能生产多少台,每天能组装多少台,没有人清楚。
针对这个问题,项目组进行了详细的调研,通过数据统计得到了具体的数据。,可以说这个效率是非常低的。有了数据,就方便了下一步分段的实施。
二、明确装配的分段方案
YS公司原本的生产过程是非标准化的。这就意味着你能装,别人不一定能装。不进行分工,自然效率低。而公司的总经理曾提出流水线生产方式,也就是分段作业,但是想法虽好,最后也沦为口上空谈。大家都怕麻烦,懒得去做去协调。
变革后第一个做法,召开分段装配讨论会,对各段装配工时和单价初步确认。把每一段所包含的装配工艺和人员明确下来、标准化。化整为零让装配过程更加清晰,抛弃了传统的一个人包揽的模式。通过实际测试,把分段统计的单价变得更科学一点,更加标准化。
三、实施备料分段
在改革前,YS公司备料都是一次性全部备齐,但是往往又会因为各种遗漏而无法做到位。表面上仓库管理员一次性备好了,实际上经常缺东西,只有在做的过程中才能发现具体缺少什么,反反复复领料的过程中,工作效率就被影响了。
实施分段备料后,是A段的就备A段的料,是B段的就备B段的料,这样备料的遗漏现象就会大大减少。通过物料清单汇总、编制日分段计划落实到每日的备料过程。这样,A段的料备齐了,负责A段装配的工人就可以先做了,这样就不会出现工作拖拉的情况。
四、现场协调异常
改革前,车间生产员工每日的任务不明确,也没有明确规范的任务下达方式,完不完成也没有进度跟进。
针对这些问题,先由总装组长实施日生产计划,每人批量生产,提高个人生产效率。之后装配组长每天下午按照生产计划和个人实际情况做好任务分工,并在第二天早会下达任务。改革后,管理量化奖罚更加简单明确。能够提前完成任务的员工,可以分配特殊机型来装配,这些机型不能标准化,单价高,员工积极性也就更高了。
五、实施激励评比排名
在曾经没有统计数据,每人每天到底能装多少不知道,每台机器到底装多少时间也不知道。员工做事凭心情,车间管理人员要哄着员工工作。这是一种依赖式的管理,表面上是依靠员工的积极性,实际上管理者、企业方都放弃了管理者该做的基本工作。
改革后,每天统计生产数和生产效率,按时完成可以获得奖励,未按时完成要扣除,每三天小结,以“周”为单位进行统计,连续优秀的还有额外奖励。这样管理和下属就没有了对立,工作成为了挣更多钱的理由。
六、改革后的总结
YS公司在实施“分段控制法”改革前后对比,%,员工的产能提高了一半多。
所以说:单位划小,效率更高。单位越小,才能针对这个单位,进行频繁的管理动作,包括激励、检查、规定等等。而在“分段”的约束之中,大家****惯了这种做法,很多事情不乱打仗,一切按照计划实施,而且相对来说更加公平,工作变得简单了,产能也提高了。就是这样,“分段控制法”帮助YS公司大大提高了效率。