文档介绍：格力营销发展与销售终端管理
饱尝追债的苦果,格力形成先付款后发货的惯例
1990年,海利还是一家投产不久,年生产能力约2万元的国营空调器厂。规模不大,搞的是组装,年销售额只有2000-3000台,更谈不上什么品牌。当时空调对广大家庭来说是属奢侈品,为了卖出产品,海利和许多家电企业一样,依靠商家代销,20多名业务员,一家家跑商场,找专销家电的商店,推销海利的产品。为推销产品,厂家往往给予商家先发货后付款的优惠,却造成大量的不良债款,许多业务员的奔波不是推销产品,而是追债。现任格力电器有限公司总经理董明珠,当时还是海利的业务员,为了追回安徽一笔42万元债款,和赖债者斗智斗勇40多天,饱尝戏弄和欺骗。为了避免再次陷入债务的泥潭,她谨慎地挑选经销商,并决心要求经销商先付款后发货。在当时,较有名气的华宝等产品,都是代销,何况海利才起步,要让经销商答应先付款后发货不容易。但董明珠和经销商坦诚交流,终于获得了第一笔20万元的订单,在产品销售给经销商后,董明珠还帮助经销商分析市场,推销产品。凭借海利空调良好的质量,真诚的合作,赢得了经销商的支持,订单不断,产品卖出却了,先付款后发货的制度也逐渐形成。虽然一直没有明文规定,但这一方式已成惯例。如今格力每年销售几十亿,却没有一笔应收帐款。
早期制定了“发展大户,开拓市场,均衡大户,稳定市场”的战略
格力的二十几名业务员每人负责一个省,只负责直辖市,不负责发展网络。而销售商分一级、二级。每个地区只有几个有限的一级经销商。由一级发展二级经销商,不同的规模有不同的返利准线;而且格力实行大户激励机制,不限制经销商做大规模,在每个区域培养几个销售大户。这样一级经销商倾向于努力扩网冲线,格力销售网迅速膨胀。
近年来,随着市场竞争、季节性、安装和售后服务工作量大等特,格力几百万台空调的销售,稳定的专业经销商是非常重要的。市场竞争中商家和厂家互相争夺利益,而格力在此“博弈”中,坚决保证自己对产品价格的控制,又充分考虑如何保障经销商合理的利润空间,厂商平等合作,力求达成联盟,建立起一套制度来保障双方利益,既相互促进,又理解支持。
难以保证质量和售后服务的地方,格力宁愿让出市场
中国空调市场的价格大战,许多品牌的价格一降再降,就在此时,格力提出了“让市场不让利”。1996年,中国经历了百年不遇的洪灾,空调遭遇凉夏,销售困难,许多经销商要求降价。格力的压力也越来越大,但格力坚持“让市场不让利”,同时调整产品型号,减少竞争激烈的产品型号,增加赢利能力强的柜机,并强化服务等以弥补价格上的优势。为弥补经销商的损失,格力拿出1个亿的利润补偿经销商,不付现金,按每个经销商销售额的比例,分别打入下一年度,这种做法开创了年终返利的政策。
剌激淡季订货,保障商家合理的利润空间,格力首创“淡季返利”政策
因季节性强、产品体积大等条件,不可能有生产厂家大量库存,没有经销商的参与,厂家淡季检修,旺季24小时加班也来不及,而且质量难以保证。因此,商家淡季来款具有重大的意义。为鼓励淡季来款,在1995年首创了淡季让利的销售政策,即“淡季让利,提货越早,让利越多,淡旺挂钩”;并为经销商做了保险,按银行利息返利给商家,保证商家即使在淡季卖不掉,也不会吃大亏。这一政策吸引客户淡季投入资金,解决了淡季生产,旺季供货的压力。当年格力淡季回款比上年增长3。4倍,