文档介绍：商业伙伴渠道建设
何时需要商业伙伴
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(产品聚合性)
不需要商业伙伴的情况:
、目录邮购、因特网等要昂贵得多;
,公司产品委容易被竞争厂商所提供的产品替代。对于需要加以保护及培植的公司品牌形象,由制造商自有的渠道来运作其结果要好得多
商业伙伴渠道设计的方法
(一)明确商业伙伴渠道的规模。
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。
预计商业伙伴渠道销售收入=2亿美元,平均每个商业伙伴销售收入=200万美元,需要的商业伙伴数量=100个。收入目标提高,两种选择:一是增加商业伙伴数量,二是提高商业伙伴产能。我们的建议是首先以提高商业伙伴产能为焦点,而不是扩大渠道规模。一个合理而切合实际的收入预期值是确定渠道规模及对渠道驾有效规划的基础。
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区域销售代表
商业伙伴
电话营销
商业伙伴销售收入2520万美元
大型企业
200万美元
1240万美元
560万美元
中等规模
400万美元
1900万美元
1200万美元
220万美元
20万美元
0万美元
客户
现成产品
定制的应用产品
独特的顾客开发项目
产品
小型办公室/家庭办公室
(二)明确销售过程中商业伙伴的作用
。
。明确销售环节与售后支持环节之间的移交点。
。突出的问题是如何确保客户咨询的问题已通过该渠道得到及时而满意的解决。一种办法是为合作伙伴制定严格的综合认证体系。通过该认证过程,渠道中的烂苹果会被识别,也就不会利用您公司的招牌来谋利。二是随时追踪客户情况以确保他们得到所需要的服务和支持。
明确商业伙伴承担的渠道功能和流程
P&G和经销商职能分工一览
渠道主要职能
经销商
说明
商业计划制定
主持
参与
P&G的销售经理直接进驻各地的主要批发商公司内,他们负责制定销售目标、计划并评估经销商的业绩。
库存管理
主持
参与
P&G已经在经销身上投资建立经销商商业系统,该系统有助于经销商更有效地管理库存。
仓储提供
负责
P&G的产品和促销品全部存储在经销商的仓库内。
零售覆盖
参与
主持
P&G零售覆盖大部分由经销商完成,即由经销商去拓展并管理二级批发商和零售商。
实体分配
负责
与P&G合作的经销商都是当地实力雄厚的批发商,他们不但拥有自己的仓库,而且拥有一定的运输能力,可以负责产品运输。
信用提供
负责
对于下级批发商和零售商的信用均由经销商提供
促销设计
负责
所有P&G产品的促销活动都由P&G自己设计
促销执行
参与
主持
对于促销活动的执行,P&G只提供提供指导,具体操作由经销商完成
(三)制定强有力的有吸引力的渠道政策
强有力指的是政策必须完整和具有灵活的可操作性。政策可以通过合同书面化。
强有力的渠道政策带有强制性。一旦商业伙伴被要求遵循苛刻的规定时,他们会转而与其他厂商建立合作关系。
渠道政策的制定必须达到高渠道接受度的目的。在制定政策的过程中,应该与渠道成员商讨;合作伙伴对政策的接受与否应该被视为任何渠道政策设定的最重要的影响因素。
渠道政策
品牌及商标
使用某个品牌、商标时有哪些限制条件
续约
分销商协议的条款是什么?续约的条件是什么?
终止
合作关系终止的特定理由是什么?
信息提供
合作伙伴必须提供哪些信息?多长时间一次?
审计
将采取哪些形式的审计?何时/多长时间一次
所有权
誰拥有产品所有权
销售资源
合作伙伴是否必须接管达到特定规模的销售资源
报酬机制
报酬机制的基本原则?佣金折扣的标准是如何规定的
价格
合作伙伴是否同意折扣价的规定
销售指标
合作伙伴在其地域范围内是不是所有的产品都有销售指标
帐款回收
誰负责帐款的征收
支付条款
何时支付款项?支付方式?
存货定量
合作伙伴是否必须储备一定量的存货
退货优惠
合作伙伴能否将未售出的存货退回?在什么情况下?有何限制
地域整体性
合作伙伴经营业务是否被限定于特定的地域
产品线
合作伙伴是否必须经营整个产品线,或有哪些产品不能经营
转销限制
合作伙伴能否将产品转销给其他分销商
客户限制
是否存在某些合作伙伴不能涉及的业务
排他性
合作伙伴能否销售竞争对手的产品?如果可以,有哪些限制
(四)建立强大的商业伙伴庫
商业伙伴渠道的优势取决于商业伙伴