文档介绍：市场营销部
市场部
开发部
配件部
主机部
服务部
培训部
进出口分公司
部办公室
大区
办事处
办事处
大区
办事处
办事处
大区
办事处
办事处
配售中心
营销战线前移,设8-10个大区,执行操作层全面放在大区,日常经营决策权下放大区,以建立利润责任
大区是6S中心:部分整机销售(商流由配售中心解决)、配件销售(商流由配售中心解决)、服务、培训、信息和咨询
每个大区均置于中心办事处,中心办事处与大区合为一
配售中心归属所在大区管理
本部的六部一室主要是职能部门
本部主要职能包括制定发展策略、支撑、服务、监督和考核
本部负责制定政策和操作规范、流程,进行资源保障,协商解决重大问题
本部人员精简,机构扁平化
管理架构调整整体思路
总结:2003年,市场营销部架构重组的整体思路是“营销战线前移,决策权下放,本部机构扁平化”
大区
1
市场营销部
市场部
开发部
配件部
主机部
服务部
培训部
进出口分公司
部办公室
大区
办事处
大区
办事处
办事处
大区
办事处
配售中心
新构架将以大区、配售中心为基础进行服务、配件销售、整机销售的信息流及物流/商流管理
大区
销售服务商
办事处
销售服务商
销售服务商
销售服务商
销售服务商
销售服务商
…
…
…
配售总库
销售服务商
办事处
办事处
1、服务、配件销售管理
营销总部-大区-办事处构成服务、配件销售管理架构
具体经营决策权下放各大区
部办公室协调各大区日常运作
2、配件物流、商流管理
配售总库-配售中心构成销售用配件物流、商流管理架构
各地配售中心由大区代管
配件部协调总库、配售中心、大区间的配件调配问题
办事处管理服务用配件,以快速支持销售服务商
3、整机销售管理
主机部、关键客户经理协调进行整机销售管理
2
关键管控机制——关键客户经理作为主机厂服务统一界面,进行客户(主机厂)管理
开发部
我
主机部
大区经理
关键客户经理
以关键客户经理为界面,进行主机厂客户管理要点:
根据主机厂客户的发展状况,设立5-6名关键客户经理,作为主机部外派到分支机构(大区)的客户管理经理
关键客户经理作为上柴面向主机厂商的全面客户服务界面,负责协调主机厂商与上柴的所有业务合作,包括上柴整机销售计划执行、整机适配、合作开发产品、服务及配件供应等
关键客户经理受主机部业务管理、领导,受大区经理行政管理协调;接受双方综合考评
关键客户经理通过主机部与总部其他部门(如开发部等)进行业务协调
我
主机厂商
全面客户服务的界面
行政管理、协调
业务管理、领导
业务协调
3
关键管控机制——大区领导下,办事处作为销售服务商管理统一界面,进行服务、配件销售统一管理
我
大区
配售中心
办事处
大区领导下,以办事处为界面,进行销售服务商服务、配件销售统一管理要点:
根据销售服务商的发展状况,在各地设立33家左右办事处(中心办事处),对销售服务商服务、配件销售统一管理及支持
办事处作为上柴面向销售服务商的全面管理界面,负责对销售服务商的服务、配件销售、信息等要素进行管理、考评和支持,包括配件定单处理、服务费用和配件初审、资质及业绩考评等
办事处受大区全面管理、领导,大区经理负责协调配售中心,保证销售服务商及时得到销售及服务用配件
配售中心只负责按照大区指令,收款、发货,对销售服务商管理没有任何权力和职责
我
销售服务商
全面服务、配件销售管理的界面
商流、物流
全面管理、领导
管理、协调
4
关键管控机制——根据配售中心建设状况,确定配售中心的管控模式
大区
配售中心
管理
及时供货、调配
配件部(总库)
协调
大区
配售中心
管理、及时供货、调配
协调、要求及时供货
配件部(总库)
协调
2、建设中期:一个大区配备一个配售中心(华东区可利用总库)
1、建设初期:配件资源紧缺,一个大区不能配备一个配售中心
3、运转成熟后:配件供应链成熟,流转顺畅
模式使用时机
配售中心受所在地大区直接管理,大区负责协调配件总库给各配售中心及时供货
管控机制
配售中心受配件部(配件总库)统一管理,配件中心负责按照大区需求及时供应配件
利:保证配售中心及时配合大区进行配件供应
弊:各地配件库存掌握在大区手里,不利于配件调配,配件资源共享效率不高
利弊分析
利:保证配件的统一调配,资源充分利用
弊:大区需要和配售中心协调,在配售中心运转不畅时难以保证及时按照大区需求供货
演进路径
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市场营销部
部办公室
培训部
配件部
开发部
市场部
大区
办事处
零件配售中心
我
办事处
服务费用