文档介绍：第八章项目计划与管理
第一节项目管理概述
项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一。它主要是从开始和生
产大型、高费用、进度要求严的复杂系统的需要中发展起来的。美国在 60 年代只有航空、
航天、国防和建筑工业才愿意采用项目管理。从 70 年代开始,愈来愈多的中小企业开始注
目项目管理,将其灵活地运用于企业活动的管理中,项目管理技术及其方法本身也在此过程
中逐步发展和完善。经过 30 多年来各国科技工作者的研究和实践,项目管理已经具有一套
较完整的理论体系和方法体系,形成了项目管理知识体系(Project Management Body of
Knowledge,即 PMBOK),并用于指导项目管理活动,使大量大型、中型和小型项目获得成
功。
那么,项目管理是否什么都能管呢?其实并非如此。只有当一项任务有一个明确的目标,
有规定的工期,且其负责人和管理工作小组有绝对的权力去完成任务时,才能使用项目管理。
项目开始后,在项目管理中的组织、计划以及控制等诸多方面也只有遵循项目管理的基本原
则以及基本方法,才有可能取得项目的成功。
一、项目及其管理的概念
项目是一种一次性的工作,它有明确的预期目标、工期和可利用的资源范围,它需要运
用多种学科的知识来解决问题;没有或很少有以往的经验可以借鉴。项目可以是一项水利工
程,如长江三峡工程,可以是建造一栋大楼,一座工厂,或一条铁路,也可以是研制一种新
药、开发一个软件、安装一套设备, 还可以是编辑一本期刊、周刊或是拍摄一部电视剧、
电影;甚至写一篇论文等。这些都是一次性的,都要求在一定的期限内完成,不得超过一定
的费用,并有一定的性能要求等。所以,有人说项目是新企业、新产品、新工程、新系统和
新技术的总称。
在各种各样的项目中,项目内容及应用的技术可能千差万别。但项目本身有其一定的共
性,概括起来有以下几点:
1. 项目由多个部分组成,跨越多个组织,因此需要多方合作才能完成;
2. 通常是为了完成一项新的任务才组织项目;
3. 可利用资源预先要有明确的预算,不能超出;
4. 有严格的、公开的时间界限;
5. 项目组的成员来自不同的职能单位,项目一旦完成,各成员都要回原职能单位;
6. 项目的产物保全或扩展通常由项目参加者以外的人员来进行。
从项目的特点可以看到,对项目管理人员而言,管理风险是较大的,如果计划不周,那
将造成成本超出预算,而浪费巨额资金;调度不当,就可能导致工期延误;严重的管理失误
将使企业破产。
那么,什么是项目管理呢?项目管理就是在一个确定的时间范围内,为了完成一个确定
的目标,通过成立临时性的组织,并利用既定的有限资源,对项目进行有效的规划、计划与
控制的一种系统管理方法。
项目管理一般由三个阶段(如表 1 所示)组成:
1. 规划。该阶段包括确定项目需求、设立目标、建立项目组织、指定关键人员。这一
阶段在项目开始前就已完成。
2. 计划。这阶段包括确认项目组织方法、制定人财物的预算、明确活动之间的关系、
安排项目进度等。
3. 控制。在项目实施过程中,企业监控资源、成本、进度、质量等,作好调度工作,
也可根据情况,修订或更改计划,调整各种资源以满足成本和时间控制的需求。
项目规划、计划和控制表 1
规划计划控制
z 明确项目需求 z 确认项目组织方法 z 监控资源、成本、进度
z 项目可行性分析 z 按具体活动确定预算和质量
z 设立目标 z 明确活动之间的关系 z 修订和更改计划
z 估计所需投入的资源 z 安排项目进度 z 调整资源,满足成本和
z 建立项目组 z 调整、优化计划时间的控制需求
z 指定关键人员
项目管理已应用于众多领域,但并非万能管理,也不是在任何场合都可以使用的。项目
管理只有在适当的条件下应用才有效,是否需要采用项目管理的方式以及项目管理是否能发
挥积极的作用,取决于有关技术的复杂性,组织的相互关系,公共团体或用户的需求,以及
其他一些因素。如当项目远离公司本部时、当项目时间紧迫时、或当项目委托单位要求公司
采用项目管理时,就出现了对项目管理的需求,这时就要指派一名项目经理对项目进行管理,
并给予项经理相应的责任和权力。同时成立项目组,它不受现存组织的任何约束,由各种不
同专业、来自不同职能部门的专业人员构成。项目组大都以矩阵方式来组织,这是一种着眼
于取得项目和职能组织形式两者的好处的组织方式。
项目经理在项目管理中起着非常重要的作用。项目管理的主要原理之一是把一个时间有
限和预算有限的事业委托给一个人,即项目负责人,他有权独立进行计划、资源分配、指挥