文档介绍：工程项目风险及对策
一、引言
当今是变化加速的时代,不确定性急剧增长。经济竞争日益激烈,正以前所未有的规模展开。激烈的竞争不可避免的带来了各种风险,工程项目的复杂性、个性化和较长的生产周期也增加了项目的不确定性。因此,风险管理成了提高项目成功率的关键因素,在整个开发系统范围受到普遍重视。
二、关于风险的六个理念
⑴风险是好事还是坏事?风险是一种不确定性,既是危险也是机会。人们从事经济、社会活动既有可能获得预期的利益,也是可能蒙受相对的损失或损害。机会和危险是项目活动的一对孪生子,正如中国一名谚语所说,“福兮祸所依,祸兮福所伏”。只有危险却没有机会,只有傻人才会去干这样傻事;只有机会却没有危险,也只有傻人才会相信有这样的好事。通常大的机遇伴随着较大的危险。项目管理人员必须处理好这一对矛盾。项目决策就是对风险两面性的权衡。
⑵陨石坠落风险大还是马路骑车风险大?这个问题难以回答。陨石坠落的后果虽然严重,但是发生的概率却很小;马路上骑车遇到事故的后果虽然不如陨石坠落那样严重,但是发生的概率却大的多。这个问题显示了一个观点,即衡量风险的大小,必须综合考虑风险事件发生的概率和它的后果严重性两方面的因素。
⑶风险是客观的还是主观的?风险总是相对项目活动主体而言的。客观存在的风险对于不同的主体有不同的影响。人们对于风险都有一定的承受能力,但是这种能力因活动、人和时间而异。效用曲线可以反映人们对待风险的不同态度。一般可分为保守型、中间型和冒险型三种。保守型的决策者难以接受风险的不利后果,对追求高收益的热情也平缓;中间型的决策者接受风险的态度,和收益与损失的大小成正比;冒险型的决策者可以接受风险的不利后果,对追求高收益的积极性陡增。
⑷从不同高度看风险是不是一样的?风险从不同的高度来看是不一样的。大致可以分为三个层次,项目风险、组合风险和系统风险。同样的风险状况,在项目经理来看可能是很大的,但是对于企业经理来讲,由于拥有更高的地位和更多的资源,具有更大的风险承受能力,把该风险放到组合风险当中,那么风险可能就不是很大了。同样,组合风险对于企业经理来讲可能很大,无法承受,但是如果更高一层,从投资人的角度来看,将该风险放到整个的投资系统当中,由于投资的多元和分散,那么较大的组合风险也可能就变得可以接受的了。一般来讲,项目风险≤组合风险≤系统风险,因为非系统风险可以被合理分散,在系统内部消化。拥有的资源越多,就可以承受更大的风险。从投资人的高度看问题,允许考虑做风险项目,乃至风险企业。
⑸项目前期风险大还是后期风险大?通常认为项目的前期风险较大,因为前期不确定因素多,不确定程度高。但前期的投入尚少,造成的损失不大,前期工作失误的影响和后果主要反映在后期。项目后期许多事件和现象已经发生或显现,不确定因素和程度都减小了,但已经大量投入,可能造成的损失会很大。因此,项目的风险在整个项目生命期内都是不可忽视的。
⑹坐在火车头风险大还是坐在车厢里风险大?坐在车厢里,有车头引导和缓冲,风险小,但被动面对风险;坐在火车头,风险可能迎面而来,但获得了观察路况、掌握车速、紧急刹车,甚至跳车避险的选择权。项目启动后存在着调整决策,减少风险的余地。要消除风险的不确定性,就必须掌握有关数据、资料和其他信息。随着数据、资料和其他信息的增加以及管理水平的提高,管理风险的水平就会提高,能够在一定程度上降低风险事件的发生概率并减少损失或伤害。科学地、合理地对风险进行全过程地监控,适时做出相应的对策,能够大大减少风险的损害,增大获利的机遇。反之,项目风险还有扩大和加重的可能性。
风险分析及对策
三、风险分析及对生策
(一)、风险分析
风险分析是以尽可能客观的调查数据、预测、估计、以及对环境、竞争对手、自身承受能力和期望的主观判断为基础的。风险决策则依赖于科学、准确的风险分析。同时,风险决策要以风险承担人与风险受益人的统一为前提。许多盲目的、冒险的决策往往源于决策人只有受益的机会,却不承担或很少承担风险的损害。反之,如果决策人必须承担风险损害的责任,却没有获得受益的激励,他的决策多半会倾向于保守。在风险评估时要考虑风险分担比例和项目受益机遇分摊比例的适当匹配以及评估风险承担者的风险承受能力。
(二)识别工具
风险识别实际是关于将来风险事件的设想,是一种预测。如果根据以往的经验和专家的判断把可能遇到的风险事件及其来源罗列出来,写成一张核对表,就很容易看到本项目会存在哪些潜在风险,避免遗漏。风险核对表可以包含多种内容,如以前项目成功或失败的原因、项目其他方面规划的结果(范围、成本、质量、进度、采购与合同、人力资源与沟通等计划成果)、项目成员的技能、项目可用资源等。
1、项目失败原因(潜在的威胁):⑴工期延误、因而利息增加,收益推迟⑵成本、费用超支⑶技术