文档介绍：金蝶:ERP是明日黄花|第1
内容加载中... 在ERP市场我们发现了一些有趣的现象。柳传志讲过,不上ERP等死,上了ERP就找死;李东生说ERP理论太虚,他要看到的是一个实实在在的应用;也有很多人过去在炒这样一个概念,ERP实施成功率等于零,我们姑且不说这句话是不是完成正确的,但是我认为这里面也一定揭露了某些事实。ERP的实施确实成功率不高,北京三露厂的ERP诉讼案是众多失败当中的一个。前不久我也跟美国的专家在一起讨论,美国的ERP实施成功率到底多少,他说不超过30%。到底出了什么问题?我们认为ERP的诞生是源自过去大型企业的需求。所以传统ERP产品的理念设计就不能完整地适应大多数,尤其是中小企业的需求,所以才会出现这么多不成功,它的投入和产出不匹配。
当然我们在追问每一个CEO,用国外ERP的感觉时,他不会轻易全盘否定,他会说某一个方面还是很有价值的。ERP是明日的黄花,需要有新的东西出来。
来看ERP的世界性问题:第一,就是不能适应生产流程与业务管理流程动态调整的需求。传统的ERP很大程度上跟企业的业务流程结合以后,就固化了,把管理模式固化了,但是企业在变,企业在不断地成长。那么要调整这个模式,调整这个软件,常见的方法就是二次开发。但对于大部分企业而言,二次开发需要很长的时间,企业"等"不起。第二,跨越制造业以外行业应用有很大局限性。比如,ERP对于如何建立知识管理体系还是一片空白。过去,ERP在很大程度上是为了提高企业的运营优势或者说生产优势。但是知识经济时代,更多是强调人的价值,怎样去通过知识的共享和管理催生出更多的创新。第三,ERP系统的工作流与系统功能组成的业务流程没有紧密结合。第四,技术架构陈旧,缺乏可伸缩性。我们看到大多数ERP产品,包括国外的所谓领先的ERP产品,它的架构目前还是一个C/S结构,而且甚至有的是Mainframe结构,真正的基于互联网的架构我们看到的还不多。第五,ERP与电子商贸(EC)不能整合,真正通过网上定单去驱动企业内部生产。第六,是ERP项目的延期或超预算。少则一年,多则三年五年,甚至更长的时间。尽管过去有顶尖的ERP公司贡献了它的产品,价格降的很低,但是到后边,中国的企业还是买不起,服务太贵了。
我们再看看世界企业应用系统的发展过程。物流等过程是诞生在上个世纪70年代以上,短缺经济时代。从1980年开始,我们发现由MRP到MRPII,到供应链管理,这个时候强调企业间的合作。生产由过去的短缺到过剩,由过去强调生产优势到强调企业的营销,强调企业之间的协作。Gartnergroup认为:从2000年开始,将进入协同商务和应用集成的时代,即EAS/ERPII。
其实,ERPII是一种商业战略和一组特定行业领域的应用,,可以支持全球化的业务处理要求。过去我们讲用ERP能够降低成本,建立生产优势,大规模生产。那么