文档介绍：竞争力:美国联合包裹公司(UPS)的大策略
随着“管理”热在中国的持续,很多先进企业,如海尔集团的创业经历和企业文化目前在国内似乎形成了一个议论重点,不但在媒体和网络中大量讨论,甚至还拍成了电影(《首席执行官》)。中国古代的大儒韩愈说过,师者,所以传道、授业、解惑也。可是各界似乎只是专注于张CEO个人超能力的一面,并未将海尔的经营哲学与文化理念形成一个逻辑思维体系。但非如此无法达到教育传承的目的。
北京最繁华和有名的长安街的东头,现在也是最忙碌的地方。新中央电视台、新北京电视台、LG大厦、国贸三期纷纷破土动工。在这里,还树立着一家大型房地产公司的广告,上面只有简单的两个字:巨擘。巨,jù,大;很大。擘,bò,大拇指。巨擘一词,最早见于《孟子?滕文公下》,形容最好的领导者:齐国之士,吾必以仲子为巨擘焉。
每当我走在这个广告牌下的时候,我总在想如何建立一个可以担负起教育传承的逻辑思维体系。当然,要学习必须借鉴。那让我们看看物流的巨擘都是如何做的呢。
本文对“美国联合包裹公司”(下称“UPS”)的发展策略作出分析。我们关注“美国联合包裹公司”策略的三个方面:业务多元化、业务全球化、有所为有所不为保持稳健状况的策略。
业务多元化、业务全球化、有所为有所不为保持稳健状况,是美国联合包裹公司多年来在经历过数次危机后,仍能平稳发展的三大“法宝”。以收购实现业务全球化,达到多元化、系统化经营;有所为有所不为保持稳健状况,降低危机风险、保持充裕实力的同时,保证成功收购;当一切准备就绪,“一个也不能少的”全面切入客户增加成功的机会。
新的管家
2003年5月,UPS从朗讯手里接过了长达5年的物流管理合同,同时接过的是朗讯急剧挑战的欧洲、中东、非洲以及北亚的全部天上地下的物流业务。由UPS的相关业务部门设立一个专门工作组,负责管理朗讯在上述地区的所有空中和陆上的货运业务、跨港口仓储业务及物流系统的运行。
“UPS将在更高层面上管理朗讯物流网络的运行。”被北美物流圈称为“挑剔的老头”的朗讯公司全球物流副总裁吉姆?约翰逊这样表示。言下之意,他对UPS的第四方物流网络非常放心!
UPS有理由为朗讯的单子而自豪。但同时,由于电信行业正在处于复苏中,朗讯对物流成本的控制和服务质量的保证近乎苛刻。而且为了紧跟时时变化的市场,朗讯要求他的物流服务商提供实时动态的物流管理。接管后者的物流,尤其是全球的物流业务,对UPS是一次高难度的考试。
尽管有多年为大客户服务的经验(包括给HP提供北美、欧洲的配送服务),但涉及分销、仓储、订单管理、信息跟踪、报关、维修、客户服务甚至配件管理等方方面面环节的运作,朗讯还是第一家。更为重要的是,为朗讯的服务将第一次全部涉及自1999年开始UPS并购的全部企业,也将第一次检验UPS的第四方物流的定位。要将不同业务流程的企业编织进一个庞大又复杂的供应网络中,对于以包裹起家的UPS来说,对于刚刚上任的CEO迈克尔?埃斯丘(MikeEskew),无疑都是个挑战。
当然,UPS准备好了。UPS与朗讯的第一次物流亲密接触是在电信泡沫最大的99年。4年的磨合下来,UPS在朗讯眼中,已经由开始的搬运工,变为能指挥调动供应链各个环节的高级指挥家。今天的认同,源自UPS多年的实际行动以及崭新的定位。
当然,如果可以列一张今年以来