文档介绍：一、目标管理绩效考核的鼻祖德鲁克在美国倍受指责
瑞法尔·阿克雅(Rafael Aguayo)在他的《戴明博士(Dr. Deming)》一书中写道:
“彼得·德鲁克(Peter Drucker),著名的管理学者,管理咨询专家,十分积极的倡导一个绩效考核系统,该系统被德鲁克称为:‘目标管理(MBO – Management By Objective)’。
其他一些管理学者,那些在现实世界中把公司做倒了的管理专家们,也积极地推动了目标管理。目标管理的概念是如此整洁,使美国的经理们舒适满意地感到:目标管理、绩效考核是必要的,会使员工们更好更努力的工作,进而可以提高公司的生产效率和利润。
但是,戴明在1980年代十分明确的告诫:绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字,包括目标管理在内,是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。美国可以出口任何东西,就是不能出口美国现在的管理方法,至少不能出口到友好的国家。”
   
·斯科尔特斯称目标管理绩效考核为梦想清单
彼得·斯科尔特斯(Peter R. Scholtes)在他的《戴明领导手册(The Leader’s Handbooks)》一书中写道:“目标管理法多少只能算是‘心想事成’的梦想清单,无异于我们儿时圣诞节前或生日时的祝愿。‘我有些心愿,’老板这么说,‘现在你要负责将它们实现。’
这样一点都不费脑筋。它不叫领导力,而只表示不想用心思考,并且放弃领导。”在彼得·斯科尔特斯看来:
(1)绩效考核行不通。
目前还没有有效的研究证实,某组织实施绩效考核,状况就会更好,更多看到的是,一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下,建立了绩效考核系统,但是,在实施的过程中,就会发现由此产生的弊端和问题,在没有见到绩效考核的效果之前,就已经让企业领导焦头烂额,承认自己曾努力推动的绩效考核管理的失败,自然是一件很多企业领导不愿承认的现实。
绩效考核成功吗?根据蒂莫西·谢尔哈特(Timothy Schellhardt)在《华尔街日报》(1996年11约9日)的报告:九成以上的绩效考核制并不成功。彼得·斯科尔特斯(Peter Scholtes)怀疑实际上比这更糟。
(2)绩效考核与领导力和团队协作不相容。
绩效考核使每一个员工与其主管之间,都有个别绩效期望与评审之关系,决定了员工的个人利益,在团队成员之间形成了竞争的关系,相互帮助就会使自己绩效下降;而团队成员与团队之间,则有期望及互依关系,有时候,员工必须面对主管期望与团队期望相冲突,从而必须有所选择的窘境,究竟要以主管还是以团队为重呢?通常是迁就主管而舍弃团队。
领导的政策和做法,可以表示出对人是信任或不信任、对人忠诚或不
忠诚。绩效考核反映出领导对员工的态度,会促使一个团队的分裂和漠不关心,使组织失去温暖,喜欢怪罪别人,员工士气低落。
(3)绩效考核使系统失去不断改进的机会。
尽管绩效考核的正式目的也许是为了改进,然而却长流于评定及判断,反而少于改进有关,多沦为对受评者个人的掌握,而改进系统和过程需要的是反馈而不是判断。
绩效考核的焦点绝大多数放在个人身上,有时放在小组上,而大多数问题与在于改进系统和过程本身,不在个人或小组上。改进有两种不同的方法,一种是把注意力集中在改进系统及找出问题的系统成因正确方法,另一种是想改进个别员工并找出罪犯的方法,绩效考核就是以找罪犯为主的解决方式,它其实鼓励表面化,鼓动人们问“谁?”而不是“为什么?”。忽略了系统会有偏差,绝大多数问题是由系统本身引起的事实,从而失去了不断改进系统和过程的机会。
(戴明)式和美国(目标)式管理在1980年代已决出了胜负
1940年代,戴明等人对美国战争产业教授统计过程控制学(SPC – Statistical Process Control)。
1950年代,统计过程控制学及其人群关系运动在美国消失。美国采用目标管理(MBO – Management by Objectives)绩效考核(Performance Appraisal)。戴明给日本产业领袖授课,日本开始进行全面质量控制(TQC – Total Quality Control),日本设立戴明奖(日本最高质量管理奖)。
1960-1970年代,美国继续采用目标管理。戴明继续给日本产业领袖咨询和授课。日本经济繁荣。美国渐失市场。
1980年代,在汽车、家电、钢铁等所有日本产业参与竞争的行业,美国企业不是被压得喘不过气来,就是被迫退出了行业竞争。戴明管理式公司和目标管理式公司在市场上决出了胜负。美国人开始反省,NBC纪录片《日本能,为和美国不能?》使戴明在美国一夜成名,美国产业界普遍认为:“戴明是日本经济奇迹背后的驱动力。