文档介绍：不要陷入惯性思维泥潭
鲦鱼效应:惯性思维的魔鬼法则看点:所有尽心尽职的企业家应该完全分析所有的形势,在事情发生前就应明晰所有的问题,并为这些问题负责,在必要时就快速地解决这些问题。然而,当轮到你从鳄鱼池中站起来时,恐怕很难让你想起自己的最初目标是抽干沼泽地里的水。鲦鱼效应警示我们不要陷入惯性思维的泥潭。鲦鱼因个体弱小而常常群居,并以强健者为自然首领。德国动物学家霍斯特在试验中发现:将一只领头的鲦鱼脑后控制行为的神经割除后,此鱼便会失去自制力,行动也会变得紊乱,但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。这就是现代企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”,鲦鱼效应说明一个组织内的群体具有思维定性和行为惯性的特征。通用电气的创新解构策略 1981年4月1日,韦尔奇出任通用电气公司第八任董事长。当时从表面上看,它是个总资产250亿美元的大公司,年利润额为15亿美元,拥有40多万名雇员。它的产品和服务渗透到国民生产总值的方方面面:从烤面包到发电机厂,几乎无所不包。员工们自豪地把通用电气公司形容成一个“超级油轮”—硕壮无比而又稳稳当当地航行在水面上。而实际的情况是,ge内部拥有太多的管理层级,它已经变成一个正规而又庞大的官僚机构。,平均算来他们每人直接负责七个方面的工作。在这个等级体系中,从生产的工厂到韦尔奇的办公室之间副总裁以上的头衔,名称各式各样。如“公司财务管理副总裁”、“企业咨询副总裁”以及“公司运营服务副总裁”等等。 ge在全国设有8个地区副总裁或称“用户关系”副总裁,但这8个副总裁对销售并不直接负责。LoCalhoStge当时的管理机构形成的官僚体制是非常庞大的。韦尔奇上任伊始,便开始进行了大刀阔斧的改革。在这项浩大的组织变革中,韦尔奇受到了来自公司内外的阻力,反对的声音不绝于耳,但是韦尔奇按着既定的目标,力排众议,坚持走了过来。整个20世纪80年代中,通用电气都在逐步地精简管理的层级,拆掉筑于各个部门间的高墙,并且精减人事,尤其是那些检查员和吃闲饭的人。当通用电气在如此进行时,从企业的领导阶层以至其下的整体组织,所有的人员都获得了更多的空间——被信任并准许自己做决定,并且在自己所做的正确决定中勤奋地工作。 1985年,韦尔奇展开了经济学者约瑟夫·熊彼得所提倡的“创新解构”策略,将其官僚层级从原本的29个减为6个。当韦尔奇完成这项改造计划时,最上级的管理阶层位于中央,而公司里的其他部门则如轮辐一般向四方散射,就像一个车轮子。单是精简管理阶层和某些事业单位这一工作,就省下了4000万元的开销。但这只是当中一点点的红利而已,因为一旦这些单位中的那些抑制因素、价值观与壁垒全都除去以后,所有的才干与精力都会在刹那间倾流出来。在过去几年中通用电气公司里所发生的每一件好事,都是因为某些个人,团队或事业单位的解放所产生的。在20世纪70年代和80年代初期,正当日本公司大举竞争的旌旗冲击着美国企业之时,通用电气以非常谨慎的态度选择自己的营销战略,谨守在最具竞争力的位置与科技领域,至于消费性电器商品则不再坚持。韦尔奇声称:“我最大的挑战将会是下*注,我必须把资金下在正确的*盘上,而不是在每一盘*局上豪掷金钱。”拥有数百项事业单位与产品线的通用电气公司,投资决策只采取单一的标准:在全世界的市场中是否占得数一数二的地位?其中有348个事业单位与产品生产线无法达到此项标准,于是,通用电气关掉一些,舍弃一些,而卖掉它们为公司带来了近100亿美元的收入。与此同时,通用电气拿出18亿美元投资在留下来的那些事业单位,也因此获得了17亿美元的盈收。那些在调整后被留下来的事业单位,其中14
个成为世界级的企业。而所有的事业单位在20世纪90年代成绩也相当的突出。在全球的市场占有率都是“数一数二”的。企业必须进行调整,使其制度适应新的环境变化,以避免其组织和制度束缚员工的创意。惠普的博士+汽车库 1938年,在美国的斯坦福大学工学院,威廉·惠莱特设计出了电子管高频振荡器,他和同学大卫·普克德决定以此合伙创业。他们向银行借了1000美元,又向导师特曼教授借了538美元,租用了一间破旧的汽车库。惠普公司就这样成立了。经过几年的实践,惠普公司确立了自己的管理公式。人才=资本+知识=财富惠莱特和普克德是这样解释的:“人才就是资本。人才是知识的载体,知识是人才的内涵;人才是企业不可估量的巨大资本。而知识就是财富。因而,对于企业而言,人才=财富。”在这个公式下,员工们感受到,惠普的每一个人都是重要的,每一项工作都是重要的。他们没有食言,除了加强对员工的培训外,还十分重视全体员工的物质利益。在创业初期比较困难的情况下,惠普就对员工实行一项奖励补偿计划:如果生产超过定额,发给较高的奖金。后来,又进一步推行“利润分享”制度,鼓励全体员工同心同德、共创辉煌。二人尽量创