文档介绍：汕头超声电子股份有限公司母子公司管理诊断报告
北大纵横管理咨询有限公司
2001年8月
一期咨询报告之一
秘密
说明
董事直接参与经营,监督与执行角色重合,同时股份公司总部没有其他必要控制手段,导致对子公司的监督管理出现断层;
董事及高管各岗位责任不明确,而且兼职太多,不利于职责的发挥;
对经营层的激励制度不透明、不明确、不完善、不统一,不利于公司的长期健康发展;
下属公司各自为政,难以实现资源共享,没有发挥股份公司的整体优势。
本报告重点关注的四大问题:
导读
建议
母子(分)公司
管理
职能分析
组织结构
概述
从公司的发展历程看,多元化发展战略、核心团队的敬业精神和改革创新使超声电子不断取得成功
公司发展历程
办事认真负责;
很少计较个人得失;
以公司利益为重;
具有较强归属感、责任感;
具有良好的合作精神
破除陈旧观念,引进新的经营理念、机制和先进技术:创办合资企业
改制上市,建立现代企业制度:把握机会,成功改制上市
全方位改革、改组,解决国有企业的深层次问题:对下属企业进行重组整顿:合并、关闭、限期扭亏
1995年
1985年
1997年
体制与管理创新三级跳
公司综合实力
核心团队敬业精神
超声仪器
印制板
超声仪器
印制板
超声仪器
1991年
显示器
以成功上市为标志的股份公司的成立,进一步壮大了超声电子的实力
随着股份公司1997年成功上市,公司综合实力得到很大加强,总资产、主营业务收入等得到迅速增长
股份公司
对公司的发展起到了功不可末的作用
股份公司
上市融资
投资组建四川超声印制板公司
投资6亿元筹建印制板二厂
投资组建深圳华丰电器公司
投资覆铜板生产线
研究显示器生产线的技术改造
如何
定位
今天,随着股份公司总部职能的弱化,使我们对其定位的现状产生了疑问?
发展部主要从事日常杂务
证券部只有一人,职责难以充分发挥
内审室只有一人,且主要做财务工作
财务部只是从事记账和财务报表汇总
博士后工作站也是作用有限
人力资源职能基本没有
总经理很少精力用于股份公司
进一步弱化其职能,还是?
股份公司仍然是未来发展的平台,其功能需要强化
产权管理部门
融资、投资、资产管理等,重点是产权的转让和资本市场运作。
咨询机构
对股份公司提供咨询论证等决策支持工作,除信息外不掌握控制其他任何资源,如战略规划部门。
经营管理部门
子/分公司,独立核算、以经济效益为基本目标、在股份公司统一部署下自主经营,对下属企业进行分类管理,负责某一部分资源横向整合。
职能管理
部门
对子/分公司实施综合管理,如财务管理、人事管理等,对公司资源进行日常管理,分类负责财经资源、人力资源和信息资源的计划、调配和优化,负责某一类资源垂直计划。
部门
主要职责
为下属公司提供的价值
实行多元化战略,确定明确的发展方向,防范经营风险
对相关部门给与指导、支持,降低运作费用。通过各单位的协同,降低员工就业风险
保证自主经营的前提下,通过资源整合降低成本
根据业务单位的经营状况资金支持,降低其融资成本
因此,随着公司规模的扩大,需要不断提高管理水平,充分发挥股份公司的职能,提升整体业绩
为各下属公司指明明确的发展方向,实现战略协同效应;
通过强化企业文化等调动员工积极性;
统一调配资源,实现资源与信息共享;
优化配置资源,实现整体效益最大化
对管理提出更高要求
GOWORLD
子公司
分公司
子公司
分公司
数据来源:员工调查问卷
公司规模扩大,人员数量、考核激励、技术、产品种类、组织结构等方面越来越复杂
信息资源分散,
母子/分公司
之间、下属
公司之间
信息交流少,
共享程度差
市场、销售等
方面下属公司
各成体系,
资源(如渠道)难以
共享
股份公司战略职能没有充分发挥,
对下属公司的指导
能力弱
下属企业之间各自为政,难以实现资源共享,发挥协同效应
然而,股份公司职能的弱化导致难以实现各成员单位间的协同效应
不能充分掌握各
单位设备利用信息,
调剂余缺,避免一方
设备闲置,而另一方重复
购进的双重浪费
没有集中采购,不能享受大批量
采购所获得的价格
优惠利益
各公司管理水平
参差不齐,而管理
人才流动难度大