文档介绍：发展过程管理
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本章要点
企业的生命周期
发展的道路不是笔直的
摇摆现象
崛起的多为边缘企业
发展过程中的失败
动态平衡和权变观念
企业家精神
不确定环境下企业的对策
战略柔性
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引子-英特尔公司的战略转型
英特尔是存储芯片的开拓者。在20世纪70年代,正是由于英特尔在存储芯片上的不断创新,使计算机产业发生了革命性的演进,英特尔在这个领域更是睨视天下,无出其右,市场占有率近乎百分之百。然而,到了80年代,日本公司突然崛起,他们凭借后发优势,以超大的投入和惊人的高效,迅速地吞噬存储芯片的市场份额。当时日本有恐怖的制造能力,他们的产品既便宜,质量又出奇的好。
英特尔(INTEL)公司前任CEO安德鲁·格罗夫(Andy Grove)分析,当时英特尔至少可以有以下几种选择:与日本公司正面交锋,通过技术升级,甚至资本、人才的收购,来维护英特尔的江湖地位;与日本公司达成某种程度上的协商,以谋取市场的繁荣;退出市场,寻找新的商机。而格罗夫作出的决策让英特尔所有的员工都大吃一惊:我们无法和日本制造的“高性能、低价位、大规模生产”的产品相抗衡。因此,对英特尔而言,遏制失败的最佳战略,应该就是转移战线。
这样的决策,对于一家在计算机领域居于龙头地位的公司来说,近乎是难以接受的。“公司陷入了会议,没完没了的会议,没完没了的争吵。英特尔在死亡的低谷中徘徊。经历了数月的争辩,天平倾向了格罗夫。英特尔决定放弃曾经创造了公司的存储器产品,转而进军全新的微处理器市场。其实,格罗夫之所以能说服董事会和同僚,仅仅因为他愿意承担转型的责任,而其他的人不愿意。
格罗夫开始寻找新产品。当时,英特尔接受了一份为日本尼康公司生产芯片的订单,在这单业务中,一名工程师设计了一种可以将所有电路置于一块单独芯片上的结构,这种产品可以像计算机那样通过程序来控制,而且可以置入任何一种设备之中。当时尼康公司对这个新玩意儿不感兴趣,格罗夫却凭借他天才般的敏感发现了这项技术的价值,他以6万美元从尼康公司购买了这项专利。
从1985年秋天开始,英特尔全力投入到微处理器的开发研制中,经历了将近一年的产业转型,英特尔推出了跨世纪的386微处理器,一举激活市场。作为“存储器之王”的英特尔公司随风而逝了,而一个崭新、更为强大的微处理器帝国诞生了。
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第一节发展过程的若干问题
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一、企业生命周期
形成期
成长期
成熟期
衰退期
绩效
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一、企业生命周期
衰退期
成熟期
成长期
形成期
这时的企业生存能力比较弱,市场占有率低,管理水平差,市场地位还不稳定,很容易受到原有企业的威胁,风险性高,而且最为重要的问题是资金匮乏。这一阶段的企业较有活力,企业家精神供应充足。
处于成长期的企业可以在比较短的时间内获得较高速的成长,规模经济开始产生作用,企业经济实力增强,市场占有率大幅提高,员工人数也增加,主业也日益明显,抵御市场风浪的力量也得以加强。缺点或风险在于:一是企业容易陷入创业者陷阱;二是战略盲动;三是制度化。
进入成熟期的企业成长速度会放缓,但利润率却会提高。一般这种企业都是大型企业,生产规模已经很大,市场占有率也很高,竞争对手已经不太容易撼动其地位,因而不需要再做大量的投入,就可以获得比较好的收益。但缺点在于灵活性大大降低,企业内官僚主义盛行,威胁到企业的长远发展。成熟期后期的企业一般都开始考虑多元化经营的问题,以寻求新的经济增长点。
成熟期的企业如果不能成功地进行脱成熟化和蜕变的话,就将成为衰退企业。企业步入衰退期的原因很复杂,但以下几种主要原因普遍存在。一是企业随某个关键人物的离去而衰退;二是随产品或服务市场的消亡而衰退;三是随技术的落后而衰退;四是由于企业组织的老化而使企业失去活力或生命力,企业随之衰退。
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二、发展的道路不是笔直