文档介绍：德鲁克论高层管理的组织结构
只有对具体的企业(或公共服务机构)进行分析以后,才能表明有哪些关键活动应属于高层管
理的职责。
"管理教科书都认为,高层管理不应该从事具体"作业"。绝大多数见闻广的对高层管理进行
观察的人士也认为,高层管理工作之所以没有完成的最普遍的原因就是高级经理人员从事具体
"作业",以致不去从事高层管理的任务。
但是,乔治·西门士却在其高层管理的设计中包括了许多具体的"作业工作"。他并不把他
的高层管理限于指挥别人、计划、检查、并为其银行制定方向。相反的,他那高层管理班子中成
员的首要任务就是从事银行决定开展的主要工业和金融投资的特殊工作。它不是"指挥"别人的
工作,而是"做"。西门士的高层人员决不是把自己孤立于象牙之塔中,而是直接负责找出恰当
的投资机会并使之成功,建成为经营良好的企业。这显然是德意志银行取得成功的秘密之一。
有效的高层管理大都遵循西门士的办法,而不是遵循理论家和咨询人员的说教。以下是一些
例子。一家中等规模的生产消费品并在全国做广告的法国公司,在最近一二十年内在欧洲市场上
销路很好。原因之一就是,这家公司的首脑同时就是公司的广告和推广部经理。他亲自撰写了公
司的绝大多数广告,并设计了公司的推广计划。他还亲自负责同欧洲各地、特别是法国的代理商
进行联系。他在一年中亲自访问了三十个左右的大代理商,倾听他们的意见,研究他们的业务,
处理同他们的关系。他说,"我们的企业是一个推广的企业。我们的企业首先要依靠代理商愿意
努力推销我们的商品。因此,我们的企业依赖于我们了解他们以及他们了解我们,依赖于我们愿
意和能够设计出他们愿意和能够出售的产品,按照他们所需要的方式发送货物,按照他们的顾客
愿意支付的价格定价。"但是,这同一个人,虽然他自己是制造工程师出身,却直截了当地拒绝
过问制造方面的事情。
在一个公司的某一发展阶段,有关重大创新的工作可能就成为这样一种"作业性"的高层管
理的任务。
例如,一家大的制药公司决定扩大其业务范围。它在一个主要领域中早已处于领先地位,但
它认为自己的产品范围过于狭窄。它确定了几个它期望能发挥重要作用的新领域,其中的每一领
域都要求发展新的药品。对这三个领域中的每一个领域,它都选择高层管理中的一个成员参加其
发展新产品和新事业单位的"规划小组"一一但不是组长。这种任务小组在早期阶段必须由研究
科学家来领导。但是,即使在这一阶段,参加规划小组的高层管理的成员也积极地参加工作,仔
细考虑其市场推销战略,从事临床试验和从政府制订规章的复杂机构那里得到批准,计划对销售
力量作必要的变动,以便公司能打入尚未得到医药界承认的领域。
高层管理认为(而它这样认识是正确的),这项工作对公司的未来极为重要,而且涉及许多基
本的、困难的决策,所以必须有高层管理的一个成员获得直接的工作经验,以便整个高层管理能
做出必要的决策并采取必要的行动。
另一个例子是西尔士-罗贝克公司。该公司从一开始就坚持高层管理不从事具体作业工作,
而只限于高层管理的任务。没有人比伍德将军更坚定地信奉这点了。但是,当伍德把高层管理的
职务系统化并组成一个三人高层管理班子时,他却使高层管理承担起选择新的大零售商店店址这
样一种"执行"职责。他认为,有关店址的决定对公司的销售和盈利能力有着长期的和不可逆转
的影响。当店址一旦确定并建好零售店以后,二十年内将不能改变。这样一种决定,虽然显然是
一种具体作业的决策,却必须由高层管理来做出。为了能够明智地做出这种决策,必须有一位高
层管理成员从一开始就从事其规划工作。
这显然是一个危险的先例。如果具体作业工作能合法地包括在高层管理的职务之中,那么,
亲自拆阅来信或亲自检验公司的最终产品的总经理(我曾在相当大规模的企业中见到过这两种情
况)也可以说他们是在做高层管理的工作了(因为他们的确是这样做的)。
这一问题的规则是很简单的:
一、某项工作如果能由其他人去做,那就不应该属于高层管理的工作。当然,只要分析一下
具体作业工作是否属于关键活动,就可以把绝大多数具体作业工作排除在高层管理的工作之外。
因为,高层管理决不应该从事关键活动以外的工作。但即使是关键活动,也应该问一问"组织中
是否有其他的人能把这些工作做得一样地好--或几乎一样好?或者至少有人能够做这些工作
吗?"如果其答案是肯定的,那么这些工作就不属于高层管理的工作。
二、进入高层管理的人应该放弃他们以前从事的职能工作或作业工作,把这些工作移交给别
人。否则,他们仍旧是职能人员或作业人员。
但并不能以"这是一项具体作业工作"为理由而把某项任务归入高层管理的职能之内。许多
经理人员不顾书本上的劝诫而继续从事一些作业工作,是有着健