文档介绍：大润发连锁卖场---台资零售商的大陆化生存
来源:华夏经纬网
从1998年进入大陆市场以来,台资零售企业大润发每走一步都如履薄冰。因为左有沃尔玛,右有家乐福,前面跑着特易购,后边还跟着易初莲花。

在外资大鳄身边抢“食”,大润发的日子并不滋润。但是,很快大润发就找到了自己的路子。截至2008年12月31日,大润发内地店数达到101家,营收人民币335亿元,,不仅挤掉沃尔玛、远抛特易购,还能与家乐福相抗衡。在店数上虽比家乐福少33家,但营收却只差3亿元,成为中国第二大连锁卖场。

大润发执行总裁黄明端预测:2009年大润发计划再增25家店,营收将突破400亿元,有望超过家乐福,成为中国内地第一大连锁卖场。

敢于否定自我1998年,大润发在上海闸北开出第一家门店时,家乐福早已在北京、上海、重庆等八个城市开14家店。作为后来者,大润发并没有很快居上,而是走了一段弯路。

最初,大润发是在模仿万客隆,用仓储模式来经营。位于上海闸北地区的第一家分店,卖场内挑高超过10公尺,货架上端距天花板还有好几公尺。货架上头规划为库存区。但是在开到第三家店时,当时的中国区副董事长的黄明端走访欧洲各国量贩店后发现万客隆门可罗雀,隔壁的家乐福却是门庭若市。

黄明端一声令下,把重货架改为轻货架,同时降低货架高度,让原本供工商业采购的大润发仓储,变成一般消费者都可以进入的大润发零售店。

而事实也证明,万客隆的商业模式的确不适合大陆市场。

细分大陆市场在进入大陆市场后,黄明端发现,大陆和台湾存在明显差异。在台湾,大卖场的猪肉、牛肉等肉制品,大都已由加工厂切装完成,再送到卖场。但大陆更倾向于卖场现切现剁。

不仅如此,大陆不同地区间也存在不小差异。仍以切肉为例,东北消费者就要切大块,而广东的消费者希望切成片。

为此,大润发把大陆市场分成七个区,每个区域的策略都自成体系,但这仍然不够,大陆化还需要更多的功夫。

早期大润发曾想当然认为,棉被、羽绒服在东北一定卖得好,为此把在华东区卖剩的货品转到东北区卖,结果却乏人问津,因为东北有暖气,厚厚的棉被及羽绒服反而派不上用场。反倒是原先准备不足的冰激凌在冬天热卖,销量能达到夏天的3倍。

为真正贴近市场,大润发只能在权力均衡上下功夫,最终,集团决定采取一种介于美式中央集权与欧洲门店当权的“均权制度”:总部保持集权,但分店可适当应变。如商品价格由总部集权,但如若竞争对手出现低价,各店有权更改价格,快速应对。

“连坐制”降低损耗率

大卖场首先拼价格,时时锱铢必较,而较的核心不全在采购,还有管理和制度。

为了从内部把利润扣出来,大润发把损耗率与奖金挂钩。

每个门店发放季奖金前,总部会检视该门市的损耗率与目标值的差距,来判断奖金加发或扣除,如果有员工偷吃食物或偷喝饮料,全店员工的奖金都将受影响,从而促进互相监督。仅此一招,大润发的损耗率就一直控制在2‰―3‰,远低于同业10‰的水平。而这每年就可节省上亿元。

此外,大润发还开发各分店业绩即时查询系统,这套分店业绩实时查询系统,是大润发的秘密武器,也是