文档介绍：郞咸平2004年11月的一篇老文。
地点:北京新世纪饭店二层中华厅
一、演讲部分
郎咸平:
在座的各位大家好,今天我被邀请讲这个题目叫制度创新与先进管理。我首先想这个问题,制度能去创新吗?制度是干什么用的?制度就是叫你不要创新才有制度,制度是做什么用的?是建立一套规则。今天我想从一个反思维的角度来看这个题目,我们需要制度创新吗?还是我们企业需要一个规则跟需要一个规律。
国内的企业家,最佩服哪个企业?各位猜一下。包括新东方,包括海尔,包括TCL,包括德隆。心目中的英雄企业就是通用电器,天下第一首席执行官韦尔奇,所以有一大堆他的盲目崇拜者,韦尔奇到中国来演讲他的出台费是一百万美金,比我高多了,虽然演讲是毫无内容,但是这不重要,问题是有这个名气,四千块一张票,你如果肯付三万块钱的话他可以陪你吃饭,是克林顿总统的四倍,克林顿总统才25万。
看通用电器吧,德隆最敬佩的一个企业。这一条线是我的学生在我的指导下画的,我们看通用电信长期业务和短期业务搭配的好不好。1994到2001年的现金流是黄色的线,各位请看这一条黄色的线是一条稳定上升的曲线,在韦尔奇任内,他退休以前所带给投资人的一个稳定上升的现金流,这么伟大的一个企业家,给投资者创造如许的财富,他退出以后还是一个小小的个体户,什么都没有带走,就把他的薪水带走了,公司是谁的?还是中小股民的,为什么?因为他做好是应该的,这是一个职业经理人应该有的信托责任,我们这一边不一样,我扯一下,我们这一边是什么?做不好是应该的,做好是自己的。韦尔奇是什么人?他是保姆,你跟他讲话他承认的,跟我们企业家讲他不承认的,我那么伟大怎么是保姆?你就是保姆。
你看看韦尔奇,我们家很脏,请一个保姆来扫地,清干净,清干净以后我们家就变她的了,这就是中国今天产权改革,更荒谬的是什么?我请这个保姆一个月给你四千块,其中两千块钱你可以转换成股权,而且价格是你自己定的,多好啊,三年下来他这二千块钱一样会把你家变化她家,这是跟母公司的产权改革一样的。可是各位请看,韦尔奇给投资人创造如此多的财富,他不是公司的股东,这才是我心目中伟大的CEO,但是我们看问题不是这么看的,我们只看到他的操作面,他的金融控股公司。好,我把这个黄色的线分成两个,一个红色的线是长周期的业务
,一个蓝色的线是短周期的业务,这个长短期怎么分呢?我们看通用电器年报。请看这两个圆圈。左边的圆圈在1994年的时候,长周期业务下跌,短周期业务上升形成了互补,右边的圆圈是2000到2001年,短周期业务大幅下跌,长周期业务大幅上升,又抵消了,这叫做互补,由于这两个阶段的互补原因好坏抵消了,因此使得最后的黄色曲线是稳定上升,可是我告诉各位这一条稳定上升的曲线背後是一个伟大的职业经理人各方面的协调配合,这经过很多努力才做到这一步的。经营企业是不容易的,GE是清光绪二十四年上市的公司是经过百年以后才学习到这一步的,我们国家五年就想做世界五百强呢?你学习够吗?你能力够吗?这就是我认为我国企业做不大,做不强的根本原因,太快了。告诉各位,像通用电器如此的水平是很难的,你要做到产业之间都是一些高科技行业,包括航空引擎等等,你要做到这个行业的互补是非常艰难的,我不认为我国企业做得到,将来可以做得到,现在不容易。因为类似的所谓战略思维,真的要经过长时期的学习与磨合,今天企业老总你们有没有这样一种感觉?你讲的话好,你属下不一定听得懂,所以为什么喜欢办培训?你不是培训自己,你是培训下属,这是我国企业做培训一个奇怪的现象,他没有想到自己要做培训,他要培训下属,因为总觉得跟下属不能沟通。
在一个跟下属不能沟通的情况下你怎么做大做强?还有哪一个企业老总敢在五点钟以后关手机的,敢的话举手,我告诉你,没有一个敢的。我投票都不用,在座各位没有人敢在五点钟关手机的,你连五点手机都不敢关手机,这一种时间分配,能力分配你怎么做大?想想看,这是最简单一个指标,我们老总要忙到十二点,一点才可能睡觉,你做得大吗?想想看。但是通用多元化的互补,我们可以说它做的还算是比较成功的。但是通用电器所带给中国人金融控股公司的观念是不是正确的?我们看一下GE的通用控股公司,你们认为通用电器是一个什么公司?你们心目中是不是想高科技制造公司,通用电器,肯定是跟电有关,跟器有关,这个听起来就是高科技。
1896年,第一个被吸进道琼斯工业指数的公司,而且是目前唯一一间在那里面的公司,这是清朝光绪24年的时候,通用电器首席执行官韦尔奇1981年接任,他提出口号是不是第一就必须是第二,所以在他担任首席执行官20年间,卖掉350项业务,收购900个新业务,设计费用超过1500亿美金,因为他只要全世界最好的,不是第一就是第二。收购了以后股票价格立刻大幅上升,市场完全肯定他的收购行为。各位请看这个表格,最左边是1980,199