文档介绍：CRM系统项目风险评估报告
建立日期: 2008-8-10
修改日期: 2008-8-18
文控编号: XX(项目名称)-07(阶段序号)_XXX(流水号)
售前顾问:
周成
日期:
客户经理:
日期:
序号
风险来源
风险事件
可能性
影响性
严重性
预防策略
行动
1
企业对CRM需求模糊
企业不能清晰、明确地定义自己的需求或企业主要考虑技术适用性而不考虑管理适用性
加强售前引导,暗示企业疼痛,建立企业憧憬
专家项目团队跟进,提供专家建议
宣传CRM知识
引导客户建立选型标准
跟进调研
呈现解决方案
2
产品匹配差异
企业行业特性较强,企业需求与CRM匹配存在一定差异
对企业需求合理性、投入产出分析
说服客户能够承受开发费,通过二次开发的方式进行处理
需求匹配分析
提出二次开发解决方案
需要和客户进一步沟通需求,使其说服追加一部分费用
二次开发需求确认
3
行业特殊性
无法取得系统需要的数据
和项目经理、资源中心负责人(BK)共同沟通管理的控制度问题,尽早确认生产管理的模式,以便确定系统中的架构
方案确认时进行讨论
4
客户实施团队组建不合理
项目实施过程中高级管理人员的参与远远不够,项目小组的成员以技术人员为主而不是相关的管理人员和业务人员;
加强高层沟通
项目实施方法培训
使高层认识到实施的重要性
序号
风险来源
风险事件
可能性
影响性
严重性
预防策略
行动
1
企业对CRM需求模糊
企业不能清晰、明确地定义自己的需求或企业主要考虑技术适用性而不考虑管理适用性
加强售前引导,暗示企业疼痛,建立企业憧憬
专家项目团队跟进,提供专家建议
宣传CRM知识
引导客户建立选型标准
跟进调研
呈现解决方案
2
产品匹配差异
企业行业特性较强,企业需求与CRM匹配存在一定差异
对企业需求合理性、投入产出分析
说服客户能够承受开发费,通过二次开发的方式进行处理
需求匹配分析
提出二次开发解决方案
需要和客户进一步沟通需求,使其说服追加一部分费用
二次开发需求确认
3
行业特殊性
无法取得系统需要的数据
和项目经理、资源中心负责人(BK)共同沟通管理的控制度问题,尽早确认生产管理的模式,以便确定系统中的架构
方案确认时进行讨论
4
客户实施团队组建不合理
项目实施过程中高级管理人员的参与远远不够,项目小组的成员以技术人员为主而不是相关的管理人员和业务人员;
加强高层沟通
项目实施方法培训
使高层认识到实施的重要性
5
企业内部认识不统一
高层领导、中层干部与普通员工对系统的期望值不一致
加强与HQ沟通
XXX CRM培训
宣传CRM知识
使HQ各职能部门的领导全力参与项目
6
人员风险
关键实施人员不到位,实施人员缺乏应有的知识和技能或双方实施人员流动频繁
做好工作计划安排
确保资源的全程参与
合理安排计划、做好进度控制、任务分解
加强培训、交流、能力提升
对项目实施队伍订立绩效评估指标
7
客户硬件和网络风险
客户硬件和网络不能及时到位或性能指标不能满足需要
加强沟通技术沟通
推荐网络硬件标准
辅助客户进行硬件选型
8
产品性能故障
产品