文档介绍：以EVA为基础的央企组织架构的调整
摘要:经济增加值考核在央企推行三年多,取得了一定成效,但随着考核的深入推进,也暴露出来一些问题,这些问题的存在影响了EVA考核效果的充分发挥。本文从组织架构角度出发,从组织架构的三大构成要素即决策权分配、业绩评价和奖励办法三个方面对目前央企组织架构中存在的问题进行分析,认为三者只有综合考虑、协同设计才能真正发挥EVA考核的功效。
关键词:经济增加值组织架构权力分配业绩评价奖励办法
布雷克利在《管理经济学与组织架构》一书中指出组织架构包括三大构成要件:决策权的分配、奖励个人的方法和业绩评价。他指出这些构件就像一个板凳的三条腿,只有三条腿相匹配,板凳才能平衡,调整任何一个因素而不考虑其他的两个都极有可能造成公司价值的降低。
纵观几年来经济增加值考核在央企的应用,经济增加值考核确实提升了央企的价值,但通过调查研究发现央企虽然推行了经济增加值考核,但在组织架构的另外两个方面即决策权的分配和奖励个人的方法方面并没有与之完全配套,尤其是决策权的分配基本沿用原有的权力分配方式。组织架构的三大构件在设计上没有综合考虑,协同设计,这制约了经济增加值考核效果的显现。
一、央企组织架构存在的问题
目前央企虽然在业绩评价方面采用了经济增加值考核办法并取得了一定的成效,但无论是经济增加值考核办法本身,还是考核办法与组织架构的另外两个方面(即决策权的分配和奖励办法)的协同作用方面都存在着问题亟待解决。

(1)考核对象不全面
目前国资委对央企的考核是针对央企负责人,各企业根据自身情况也制订了企业内部的经济增加值考核办法,但考核办法主要是针对中高管理层,对于基层管理者和基层员工却没有相应的考核办法。由于无制度可依,基层管理者和基层员工在提升经济增加值方面缺乏动力。但经济增加值的提升是要靠所有人的努力,缺少了基层员工的投入,经济增加值的提升明显受到抑制。
(2)考核指标不完善
在各企业制订的考核办法中,考核指标一般是多重指标并行,EVA只在其中占一定比例。这种多重指标体系给了员工更多的选择,员工可以采取不考虑经济增加值甚至损害经济增加值的方式来达到目标,这与价值最大化的企业目标是相违背的。另外,现行的考核指标一般为EVA综合指标,缺乏EV A分解指标,这些综合性指标与高层管理者的关系较大,但随着员工层次的降低,综合性考核指标与员工工作的相关性越小,对员工的评价及激励作用也越小。考核指标的不具体导致员工虽然知道自身业绩与EVA的执行情况密切相关,但不知道从哪些方面着手去提升EVA,从而影响了员工提升EVA的积极性。

从EVA的计算公式可以看出,要想提升EVA,管理者必须充分利用资本以获得最大的收益,因此,要想管理者做出有利于提升EVA的决策,必须让他们能够自由支配相应的资本,并享有由此带来的利益,这样才能真正促使他们能像股东那样做出有利于价值增值的决策。但目前央企EVA考核办法中的责权利并不统一,这影响了EVA考核作用的发挥。
(1)EVA决策权的分配与考核指标不匹配
目前央企在进行EVA考核时很少考虑到决策权的重新分配,这带来了决策权与所负责任不匹配的问题。例如,有的企业以整个企业EVA的完成情况来考核负责人;有的企业虽然按本